Vous avez sans doute connu ce genre de mésaventure… Vous vous abonnez à un service Premium et puis vous vous retrouvez prisonnier. Vous souhaitez vous désabonner parce que vous n’utilisez plus ce service mais l’annulation de votre abonnement relève du parcours du combattant… Continuer la lecture de Xing : comment faire de ses clients ses pires ennemis…
Archives par mot-clé : Stratégie d’entreprise
Innovation de rupture, la révolution Chobani
En 2007, aux États-Unis, un entrepreneur turc créait les yaourts grecs Chobani. Aujourd’hui, cette marque est la plus vendue aux États-Unis, devant Yoplait et Danone.
Son chiffre d’affaires a dépassé le milliard de dollars. Sa stratégie est un exemple typique d’innovation de rupture. Continuer la lecture de Innovation de rupture, la révolution Chobani
Entreprise innovante: le secret pour trouver des idées…
On me pose souvent la question : « y a-t-il une méthode pour trouver des idées innovantes ? » Il n’y a pas à proprement parler de méthodologie au sens classique du terme, pour trouver de nouvelles idées d’innovation. Mais je parlerais plutôt d’une démarche. Continuer la lecture de Entreprise innovante: le secret pour trouver des idées…
Stratégie d’innovation, êtes-vous en train de faire fausse route ?
En 2006, Rowenta lançait un aspirateur très innovant, le Shock Absorber. Malgré la qualité exceptionnelle de sa conception, le volume des ventes a déçu.
Jugé « trop en avance », il a été retiré du marché. Voyons quelles sont les raisons de cet échec et les leçons que nous pouvons en tirer.
Une conception trop révolutionnaire ?
Grâce à des matériaux innovants, cet aspirateur était plus léger, plus solide, plus résistant aux chocs et plus écologique que ses concurrents, tout en se situant dans la même gamme de prix. Il présentait des avantages concurrentiels indéniables.
Malgré ses qualités objectives, les consommateurs percevaient subjectivement le matériau utilisé ainsi que la légèreté de l’appareil comme les signes d’un produit bas de gamme et fragile. Les consommateurs n’étaient pas « habitués » à ce nouveau concept et ne se sentaient pas rassurés.
La véritable cause de cet échec, ce n’est pas la conception trop « en avance », c’est le ciblage marketing
Le matériau du « Shock Absorber » est effectivement un frein à l’achat pour la cible habituelle du marché des aspirateurs grand public. Mais pour d’autres segments de la population, ce produit aurait pu rencontrer un grand succès.
Voici quelques suggestions que je préconise souvent dans des cas analogues, selon la méthode Farwind :
- Trouver un segment de marché vraiment intéressé par les caractéristiques du produit. Par exemple, pour cet aspirateur innovant, chercher des circuits de distribution différents, liés à l’écologie, aux nouveaux matériaux, aux geeks, aux passionnés de design. Un premier succès dans ces cibles permet de préparer les mentalités auprès du grand public.
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Innover face à des concurrents plus puissants,
avec les exemples de Salomon et des chaussures Crocs…
Comment faire adopter une idée d’innovation
qui relate l’histoire de la carte à puce de Roland Moreno - Cibler les utilisateurs intensifs, par exemple, les professionnels du nettoyage auraient pu être intéressés par sa maniabilité et ses nombreux avantages de robustesse et de résistance aux chocs. Cela aurait nécessité un changement d’orientation au sein des services marketing et ventes.
- Une fois que le produit s’est fait une réputation sur les marchés à la périphérie, revenir sur le marché principal.
La leçon à tirer de cet échec:
Lorsque l’on crée une innovation de rupture, l’erreur fatale, c’est de ne pas remettre en question les cibles marchés traditionnelles. Plus le produit est en rupture par rapport aux habitudes des consommateurs, plus il faudra innover dans le choix des premières cibles.
Peut-être avez-vous déjà entendu des réflexions comme « Ce produit était trop en avance sur son temps… » N’hésitez pas à apporter vos témoignages dans les commentaires ci-dessous, pour enrichir le débat !
Création de valeur, et si vous vous inspiriez de Google ?
Depuis les années 2000, nous assistons à un changement radical de culture. Nous sommes passés d’une communication « top-to-down » aujourd’hui dépassée, à un dialogue collaboratif et interactif.
C’est une incroyable source d’opportunités fantastiques pour créer de la valeur.
Google a parfaitement intégré cette nouvelle donne. Voici 3 conseils inspirés de l’exemple que la firme de Mountain View nous donne.
- Collez au plus près des intérêts de vos clients :
C’est ce que Google fait avec ses clients. En proposant un moteur de recherche performant, Google facilite la vie des internautes. Avec Adwords, Google ne facture à ses clients que les clics générés par les publicités (coût par clics). Avec Adsense, Google permet aux éditeurs de sites web ou de blogs d’être rémunérés. Google s’est fait ainsi l’allié de tous ceux qui communiquent sur Internet. Il s’est rendu incontournable. - Devenez un « enabler » pour vos clients :
Google met à la disposition des internautes des outils gratuits comme Google Maps. Les internautes peuvent les utiliser en toute liberté pour construire quelque chose d’autre, par exemple une invitation avec un plan interactif. Grâce à la créativité des internautes, en observant ce que ses clients font de ses produits, Google détecte constamment de nouvelles utilisations possibles. En tant « qu’enabler », Google rend ses clients plus puissants et devient lui-même plus puissant. - Passez en mode essai/erreur:
Google lance sans cesse de nouveaux outils en phase de test (Beta). Il teste de nouvelles idées. Sa force est de n’avoir pas peur des échecs. Par exemple Google Wave a été abandonné car le public n’a pas suivi.
La proximité avec vos clients, conjuguée à un mode essai/erreur vous permet de rester à l’écoute du marché et de ses évolutions très rapides. Tout se fait avec humilité, dans un esprit de dialogue où, à l’instar de Google, vous admettez que vous ne savez pas tout. C’est un profond changement de culture. C’est aussi une force.
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Un nouveau paradigme pour votre innovation de rupture
Innovation de rupture : comment Facebook a pris son envol…
Le créateur de Facebook, Mark Zuckerberg, a utilisé une des règles de l’innovation de rupture : voir grand et commencer petit. Il a ainsi acquis un avantage concurrentiel durable qui l’a propulsé bien plus haut que les nombreux réseaux sociaux qui existaient avant Facebook.
C’est ce qui m’a frappé lorsque j’ai vu le film « The social network » qui raconte la naissance de Facebook.
Voyez grand en visant un marché à gros potentiel.
Lorsque Mark Zuckerberg lance la première version de Facebook, il répond à un besoin essentiel des internautes : se montrer en ligne et partager des éléments de sa vie avec ses amis. Il cible un marché gigantesque. Il n’en connaît pas la taille et n’a pas une idée précise de ce que sera Facebook dans quelques années. Il sait juste que ce sera grand.
C’est ce que je conseille à mes clients qui mènent une innovation de rupture: voyez grand. Ciblez un besoin universellement et largement répandu. Apportez un bénéfice majeur sur un marché présentant un large potentiel.
Commencez petit sur une niche qui vous servira de tremplin.
Bien que le potentiel de Facebook paraisse grandiose, Mark a démarré par un objectif très limité. La première version de Facebook était un réseau social fermé pour les étudiants de l’université de Harvard. La fonctionnalité était réduite et Mark l’a programmé seul en quelques semaines. Il l’a ensuite étendu à d’autres universités américaines puis mondiales jusqu’à accueillir aujourd’hui 500 millions d’utilisateurs.
Suivez l’exemple de Mark. Lorsque vous créez un nouveau marché, commencez petit. Vous limiterez votre investissement. Vous recueillerez immédiatement l’avis des clients dans votre niche et vous collerez au plus près à leur besoin. Votre offre sera de haute qualité et elle provoquera l’adhésion croissante de nouveaux clients.
Viser grand et commencer petit, cela parait paradoxal. Et pourtant, c’est une clé de l’innovation de rupture. C’est la formule pour attirer une clientèle grandissante et fidèle. C’est le moyen de construire un avantage concurrentiel durable qui rendra les concurrents impuissants.
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