Le cycle de vie de l’innovation de rupture

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Récemment, un dirigeant m’a posé la question suivante : « comment mettre en place une stratégie qui crée à la fois croissance et profit, pour aujourd’hui et pour demain ? »

La réponse à cette question se trouve dans le cycle vertueux de l’innovation de rupture qui comprend 4 phases.

1. Phase de lancement

Au cours de cette phase, l’équipe innovante cherche à lancer une innovation qui crée une nouvelle catégorie de produits et génère un nouveau relais de croissance pour l’entreprise, c’est-à-dire une innovation de rupture.

L’équipe innovante explore les opportunités, identifie des pistes de rupture, met au point l’innovation et la lance sur une ou plusieurs niches. Elle cherche avant tout à valider son acceptation par le marché et la rentabilité de son modèle d’affaires.

Avec des méthodes telles que le Minimum Viable Product, CK ou Job to be done, cette phase mobilise peu de moyens financiers / humains et son succès repose essentiellement sur la créativité.

2. Phase de croissance du marché

Le succès du produit dans les premières niches ouvre la porte à un marché beaucoup plus large. Il s’ensuit une forte croissance où l’entreprise pionnière est suivie par de nombreux concurrents qui cherchent à profiter de l’opportunité.

C’est le moment pour l’équipe d’améliorer le produit par des innovations incrémentales avec deux objectifs simultanés : élargir le marché en adaptant le produit pour séduire un plus grand nombre de clients et consolider l’avantage concurrentiel sur les concurrents.
Cette phase exige beaucoup de ressources humaines et financières.

3. Phase de maturité

La croissance n’est plus là et la concurrence est féroce entre les différents acteurs du marché. L’entreprise doit continuer son effort d’innovation incrémentale, mais avec des objectifs différents. Elle améliore le produit pour maintenir son avantage concurrentiel et elle travaille à réduire les coûts pour résister à la pression sur les prix.

En conséquence, elle réduit les ressources financières et humaines accordées au produit.
Pendant ce temps, elle prépare l’avenir en allouant des ressources pour une prochaine innovation disruptive.

4. Phase de déclin

Dans cette phase, la demande diminue ainsi que la pression concurrentielle à mesure que les concurrents quittent le marché. Il n’est plus nécessaire d’innover. Cette phase demande peu de ressources pour maintenir le produit sur le marché, jusqu’à son obsolescence.

Qu’est-ce qu’un cycle vertueux ?

Ce cycle est vertueux lorsque l’entreprise alloue constamment des ressources à la recherche de nouvelles innovations de rupture pour créer des relais de croissance et compenser les baisses de volumes des lignes de produits qui entrent dans la phase de déclin.

C’est possible parce que la phase de maturité du marché est moins gourmande en ressources : une partie d’entre elles peuvent alors être ré-allouées à de nouvelles innovations de rupture, une autre partie peut être ré-allouée aux innovations en phase de croissance.

Un peu de préhistoire : l’exemple d’Intel

En 1970, Intel était une start-up. Elle remporta son premier succès en lançant sur le marché une mémoire de 1 064 bits et ce fut le jackpot. Dans la phase de croissance (qui dura jusqu’au milieu des années 1980), l’entreprise s’attela à développer le marché en apportant des améliorations incrémentales à ses produits.

Et pendant ce temps ?

Pendant ce temps, des ingénieurs de chez Intel se sont intéressés à ceci :

Si vous êtes nés après 1970, vous n’avez pas connu ce jeu (1). A l’époque, le secteur du jeu vidéo n’était pas devenu l’immense industrie que l’on connait aujourd’hui. Nous en étions encore à la phase des passionnés bricoleurs…

Cependant, aux yeux des ingénieurs d’Intel, ce jeu présentait un intérêt : il tournait sur des microprocesseurs (qui étaient beaucoup plus complexes que les mémoires). Innovateurs, ils souhaitaient explorer et tester cette technologie naissante.

Pour les dirigeants d’Intel, ce marché ne présentait pas d’intérêt stratégique. Ils ne misaient pas sur cette technologie. Mais le climat qui régnait alors chez Intel, très propice à l’innovation, les incita à laisser ces ingénieurs donner libre cours à leur curiosité.

Comme les budgets alloués étaient faibles, les quelques ventes réalisées (en quantité marginale) suffirent à combler les dépenses engagées.

Quand le marché des mémoires a subi une disruption…

Sur le marché des mémoires, Intel poursuivait ses efforts d’innovation incrémentale afin de maintenir son avantage concurrentiel et de rester le leader du marché.

Cependant, à la fin des années 1980, alors que le marché était arrivé en phase de maturité, des concurrents japonais innovèrent en apportant des réductions de coût majeures tout en conservant le même niveau de qualité, au point de devenir beaucoup plus attractifs qu’Intel. Malgré ses efforts pour réduire les coûts et améliorer la qualité, Intel perdit une grande partie du marché.

La direction dut se rendre à l’évidence : il fallait abandonner le marché des mémoires. Son activité dans les microprocesseurs prit le relais. Les ressources humaines et financières furent transférées des mémoires vers les microprocesseurs. Et le marché en forte croissance des microprocesseurs compensa le déclin des mémoires. C’est ce qui sauva Intel de la faillite !

Conclusion :
Ce qui s’est produit chez Intel peut arriver à n’importe quelle entreprise aujourd’hui, car personne n’est à l’abri d’une disruption. C’est pourquoi il faut lancer constamment des projets d’innovations de rupture qui pourront, le jour venu, prendre le relais.

Ainsi, l’approche par le cycle de l’innovation vous sera très utile. Cette démarche est d’autant plus indispensable qu’aujourd’hui, les cycles sont plus rapides.

(1) Jeu Atari Pong

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4 réflexions sur « Le cycle de vie de l’innovation de rupture »

  1. Bonjour,
    Merci pour cet article intéressant. Le cycle décrit ressemble beaucoup à de la gestion de portefeuilles d’innovations…

  2. Bonjour Benoit,
    Pour compléter vos propos, j’ajouterais que la phase déclin peu aussi s’expliquer par l’amorce d’un phénomène de saturation technologique. Je veux dire par là qu’au bout d’un certain temps les possibilités d’amélioration d’un produit se réduisent et les efforts en R&D deviennent moins rentable.
    D’ailleurs on peut se poser la question sur les micro processeurs. Où en sommes nous dans la courbe en S ?
    A bientôt,
    Laurent du blog Innover Malin

    1. La courbe des microprocesseurs est très intéressante. Depuis quarante ans, la technologie continue à faire des progrès considérables, ce qui fait que les microprocesseurs étendent constamment le périmètre de leurs applications. Ainsi, ces progrès permettent d’ouvrir constamment de nouveaux relais de croissance, ce qui retarde le déclin des microprocesseurs, qui arrivera un jour, inéluctablement – mais personne ne sait dire quand…

  3. Baisser les prix face à la concurrence n’est pas
    un choix durable. La seule alternative est de créer de la valeur par la créativité pour l’innovation. Pour cela il faudra pas trop attendre et faire vite. Structurer la créativité est un moyen pour y parvenir. ASIT, CK, TRIZ sont d’excellents outils.

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