Opportunités d’innovations de rupture : où les trouver ?

Les opportunités d’innovations de rupture proviennent de situations plus fréquentes qu’il n’y parait. Vous pouvez observer deux cas très courants : l’attachement au « design dominant » et le paradoxe de l’innovation incrémentale.

1. L’attachement au design dominant :
   • Qu’est-ce que le design dominant ?
     Même si les concurrents cherchent à se différencier, ils suivent tous un modèle commun que les chercheurs Abernathy et Utterback appellent le « design dominant », un design qui a été plébiscité par le marché dans le passé.

     Le design dominant, c’est ce qui fait que toutes les voitures ont un volant et non un joystick, que toutes les box d’accès à l’internet offrent des services de télévision, que tous les hypermarchés offrent le Drive où le client vient en voiture récupérer sa commande…

     Les concurrents ont intérêt à le suivre dans la définition de leur offre car celui-ci garantit que l’innovation sera aisément acceptée par les clients. Ils ont aussi intérêt à le suivre dans leur modèle d’affaires car ce modèle a été éprouvé dans le passé et permet de limiter les risques.

   • En quoi le design dominant crée-t-il des opportunités ?

     L’attachement au design dominant crée des opportunités d’innovations de rupture de type « nouveau marché » où l’innovateur apporte une valeur inespérée aux clients.

     En effet, en servant les clients toujours de la même manière, les fournisseurs qui suivent le design dominant ignorent certains besoins et laissent certains clients sans solution. Par exemple, dans le cas du marché des thermostats, en 2011 le design dominant du marché spécifiait que les thermostats devaient être programmés par l’utilisateur. Etaient exclus les clients que la programmation rebute parce qu’elle est trop compliquée. C’est ainsi que Nest a réussi en innovant avec un thermostat qui se programme tout seul.

2. Le paradoxe de l’innovation continue ou incrémentale
   • L’innovation continue ou incrémentale, qu’est-ce c’est ?
     Elle vise à améliorer une caractéristique de la performance du produit. C’est par exemple accroitre la performance de calcul d’un ordinateur, allonger l’autonomie d’une batterie, moderniser le design d’un modèle de voiture, raccourcir le délai de livraison d’un produit. Son acceptation par les clients est en général acquise d’avance car elle leur apporte la même chose qu’avant, en mieux.
   • En quoi est-ce une opportunité ?

     Clayton Christensen montre que l’innovation continue aboutit à un paradoxe : attisés par la pression concurrentielle, les concurrents améliorent plus vite leurs produits que n’évoluent les besoins des clients. En conséquence ils se trouvent à offrir plus que ce dont les clients ont besoin ou que ce qu’ils sont prêts à payer.

     Cela crée une opportunité pour une innovation de rupture « par le bas » où l’innovateur offre une solution à un prix nettement inférieur à ces offres. C’est le cas des voitures qui sont tous les jours plus sophistiquées et plus chères et que de moins en moins de clients peuvent se permettre d’acheter.

     En novembre 2015, le journal Les Echos publiait les résultats d’une étude montrant que l’âge moyen des particuliers qui achètent une voiture est de 55,3 ans, laissant de côté les populations jeunes. Ceci explique le succès de la Logan en France, bien que cette voiture ait été conçue initialement pour le marché roumain : c’est une voiture neuve au prix d’une voiture d’occasion.

Pourquoi les méthodes habituelles sont inopérantes pour l’innovation de rupture :

• Les études de marché, très utiles pour l’innovation incrémentale, ne s’appliquent pas à l’innovation de rupture. En effet, ces études reflètent l’historique de ventes des solutions qui suivent le design dominant : elles ne donnent aucune indication sur la chance de succès d’une innovation de rupture. Pour réaliser cette dernière, l’innovateur doit utiliser d’autres techniques comme l’expérimentation auprès d’utilisateurs avancés (en anglais « lead users »).
• L’analyse des concurrents du secteur n’aide pas à affiner l’innovation de rupture. En effet, cette analyse est centrée sur les concurrents qui se conforment au design dominant. Au contraire, l’innovateur doit se concentrer non pas sur les concurrents directs, mais sur les solutions alternatives que le client peut mettre en œuvre pour résoudre son problème. Par exemple, lorsque l’équipe de Southern Airlines a lancé les premiers vols low cost entre les grandes villes du Texas, elle a comparé son offre aux alternatives comme le trajet en voiture.
• La conception ne doit pas se limiter à l’amélioration d’une caractéristique du produit. Elle se limiterait à une innovation incrémentale. L’innovateur doit remettre en question l’ensemble de la valeur apportée au client. Il doit aussi remettre en question tous les éléments du business model.

Conclusion : pour trouver des pistes et détecter des opportunités d’innovation de rupture, intéressez-vous aux besoins non satisfaits des clients et observez les marchés où l’offre est superflue par rapport aux besoins des clients.

Une fois ces opportunités détectées, il vous restera ensuite à appliquer la méthode que je préconise…

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