Nous cherchons tous à nous démarquer de la concurrence et à être le meilleur dans notre domaine. La stratégie de différenciation est devenue un maître-mot, le « must ». Mais attention ! Toutes les stratégies de différenciation n’ont pas le même résultat…
Les stratégies de différenciation
Peter Wilton, professeur à la Haas School of Business à l’Université de Berkeley, propose une analyse très éclairante sur les différents niveaux de différenciation.
- Le niveau de parité :
Être à parité signifie que votre offre est équivalente à celle de vos concurrents. C’est le degré zéro de la différenciation. Vous ne pouvez lutter que sur les prix et vous rognez sur vos marges. - Le niveau « best-in-class » :
Vous êtes le meilleur dans votre domaine, c’est-à-dire que votre offre est supérieure à celle de vos concurrents tout en restant comparable. Mais vous êtes vulnérable car vos concurrents peuvent améliorer leur offre et vous surpasser. A ce stade de différenciation, la fidélité de vos clients n’est pas garantie. Ils vous quitteront aisément pour une meilleure offre. - Le niveau « unique class » :
Vous réussissez à produire une offre qui est perçue par les clients comme unique. Elle n’est même pas comparable aux autres offres car vous avez créé une catégorie à part. Elle génère un attachement fort entre les clients et la marque. Le plus remarquable est que cette relation est durable.L’exemple le plus emblématique est l’iPhone. Au départ, lorsqu’il a été lancé sur le marché, il n’y avait pas de concurrents. Il a transformé le téléphone portable en un outil universel d’accès à l’information. L’engouement a été très fort. Ensuite, lorsque des concurrents sont apparus avec des produits similaires, il a suffi à Apple de faire des innovations incrémentales (améliorations) pour conserver la fidélité de ses clients et asseoir sa domination du marché. Beaucoup n’échangeraient jamais leur appareil Apple contre l’équivalent chez un concurrent.
Comment pouvez-vous faire pour passer au statut « unique class » et bénéficier de la loyauté indéfectible des clients ? On pourrait penser que, une fois que votre entreprise a atteint le stade « best-in-class », il vous suffit d’améliorer l’offre encore d’un cran par innovation incrémentale pour accéder au statut « unique class ».
Malheureusement, cela ne fonctionne pas. Il existe un plafond de verre qui empêche l’offre de monter au niveau « unique class ». En effet, l’offre est dans la continuité de ce qui existe. Les concurrents peuvent rapidement vous rattraper et votre avantage concurrentiel n’est pas pérenne. Et comme votre offre est comparable à celle des concurrents, les clients peuvent à tout moment vous quitter pour trouver mieux ailleurs. Ils ne s’attachent pas à votre marque.
Le seul moyen d’y parvenir, c’est de lancer une offre perçue comme unique, grâce à une innovation de rupture. D’ailleurs, Peter utilise un nouveau terme pour désigner l’innovation de rupture : il l’appelle « reframing innovation » que l’on peut traduire par « innovation recadrante » en français. En effet, pour lui, cette innovation redéfinit le marché en proposant une solution qui répond à un besoin non satisfait d’une manière totalement inédite par rapport aux solutions existantes.
Voir aussi :
La définition de l’innovation de rupture
Les clés de l’innovation de rupture
L’innovation de rupture pour les nuls
Pour en savoir plus sur la complémentarité stratégique entre l’innovation de rupture et l’innovation incrémentale :
Google
Christensen
by 
Monsieur Sarazin bonjour!
Merci pour votre article c’est très intéressant.
Effectivement j’ai eu le privilège de travailler chez Canadair et Bombardier aéronautique pendant dix-neuf années. C’est par l’innovation que cette entreprise a sue ce hisser comme leader mondial dans le domaine des avions d’affaires le Global Express est mon favori ! Que dire du CRJ et du CS sinon que l’entreprise avait surpris tout le monde avec le CRJ et la CS fera encore mieux bientôt. Je suis toujours dans le domaine de l’aéronautique chez l’ancienne filial de Bombardier Défense a Mirabel L-3 MAS.
Monsieur Wilton a tout a fais raison avec l’innovation recadrante comprendre et répondre a un besoin avant que le client ne le demande aide c’est la fidélité assurer du client.
Le gout de l’innovation pour crée des produits mes venue assez tard et l’entreprenariat aussi. Sauf que j’ai vraiment du plaisir dans ma cinquantaine a fabriquer des produits que bons nombre de gens se servent et ce serviront dans le futur.
Alors merci de m’aider ! Vos articles mon éclairé de bien des manières!
Bien à vous!
André Guérin
agent sureté industriel
concepteur d’un jeu éducatif et d’un mini-squeegee fabriquer a partir de manche a rasoir jetable.
Merci pour cet excellent témoignage. Vous êtes la preuve que, lorsqu’on a gouté à l’innovation, on ne peut plus s’empêcher d’innover. Bravo !
Hum, c’est bien correct cette synthèse mais son apport est à peine une innovation incrémentale. Bref, on sait tout ça depuis longtemps. Le défi actuel pour faire évoluer le concept d’innovation (évidemment fondé essentiellement sur les clients et non les procédés) est d’associer l’innovation de rupture aux conversations clientèles. Comment fournir la réponse parfaite aux besoins des clients et au 2e degré comment faire s’exprimer les clients sur des besoins qu’ils ne peuvent exprimer clairement mais qui sont les axes futurs d’innovation. Et si on parlait d’innovation de liaison plutôt que de rupture?
Oui, la détection des besoins latents est une clé essentielle pour trouver l’idée d’innovation de rupture. IL existe de nombreuses méthodes qui permettent d’approcher ce problème, comme l’observation recommandée par les théories de design thinking. Pour ma part, j’ai mis au point une méthode inspirée la théorie de Soji Shiba et décrite par Martine Morel dans son livre « la conception à l’écoute du marché ». Cette méthode donne d’excellents résultats.