Le décloisonnement des expertises pour innover

Vous souvenez-vous du temps où Nokia était le leader mondial du téléphone mobile ? Aujourd’hui, il a disparu du marché. Pourtant l’iPhone était facilement imitable puisque l’écran tactile était une technologie vieille de 25 ans, inventée en 1982 !

C’est un mode d’organisation hérité de la 2^ème révolution industrielle: la division du travail, la répartition des tâches avec des expertises bien cloisonnées.

L’écran tactile de l’iPhone remettait en question tous les éléments clé du téléphone mobile : le boitier, l’écran, le clavier, les composants électroniques, le logiciel, l’interface utilisateur. Tous ces éléments étaient traités chez Nokia par des départements spécialisés distincts au sein de la R&D. Chacun d’entre eux pouvait innover dans son domaine, à condition de ne pas perturber les autres. Il aurait fallu changer l’organisation toute entière.

Pourquoi le décloisonnement des expertises favorise l’innovation

Le décloisonnement des expertises crée un foisonnement créatif et construit des gisements d’innovation inédits. Lorsque les experts d’une compétence pointue travaillent dans un domaine qui leur est étranger, ils se mettent dans une position favorable à la créativité.

Ils adaptent leurs connaissances pour les utiliser dans un contexte qui leur est inconnu. Ils créent ainsi de nouvelles connaissances et peuvent concevoir des concepts innovants qui n’avaient jamais été imaginés auparavant. C’est la fertilisation entre des experts du domaine de l’entreprise et ceux de domaines étrangers qui est porteuse d’idées nouvelles.

Elmar Mock et Gilles Garel décrivent l’expérience du décloisonnements dans leur livre La fabrique de l’innovation dont la deuxième édition vient de paraître. C’est une démarche qu’ils appellent la « multifertilisation ». Concrètement, il s’agit de faire travailler ensemble des experts aux compétences multiples dont certaines sont étrangères au domaine de l’entreprise.

Ils donnent l’exemple de Creaholic, la société fondée par Elmar Mock, qui conçoit des innovations pour ses clients. Son équipe est composée d’experts de tous horizons aux compétences éclectiques : physique, matériaux, électronique, chimie, mathématique, propriété intellectuelle, architecture d’intérieur, design, économie et développement commercial.

Quelques exemples de décloisonnement

• C’est ce que Apple a fait pour l’iPhone lorsqu’il a réuni des experts de la téléphonie et des experts des écrans tactiles. Même si la technologie tactile n’était pas nouvelle, elle n’avait jamais été utilisée dans un téléphone.
• Dans les années 80, Elmar Mock a utilisé la technique de soudure à l’ultrason venant de l’industrie du jouet et de l’automobile pour la fabrication de montres. Cette technique contribua à la réussite économique de la montre Swatch, en permettant une fabrication robotisée à faible coût.
• Dans les années 1990, Créaholic étendit la technologie de l’ultrason au bois (pour le bâtiment et la décoration) puis aux os dans les années 2000 (implant osseux, chirurgie).
• J’ai eu cette expérience lorsque j’ai conseillé à Salomon en 2008 de changer radicalement de stratégie marketing : plutôt qu’une communication traditionnelle, j’ai proposé de capitaliser sur le bouche à oreille des passionnés de la communauté des pratiquants du sport.L’idée m’est venue en faisant l’analogie avec les communautés Linux dont j’avais observé la puissance lorsque je travaillais dans le domaine informatique au cœur de la SiliconValley. Ensemble, nous avons conçu un programme qui a abouti à la mise en place de community managers, une pratique pour laquelle Salomon était un précurseur. C’est toujours en 2016 une source majeure d’avantage concurrentiel pour la marque.

1. Recruter des experts de domaines extérieurs au cœur de métier de l’entreprise. C’est ce que fait Apple régulièrement. Lorsque la marque a mis au point l’iWatch, elle a recruté les meilleurs spécialistes de l’industrie du luxe.Aujourd’hui, elle recrute de nombreux experts de l’automobile, même si elle n’a annoncé aucun produit dans le domaine. Mais cette stratégie n’est pertinente que si l’entreprise sait qu’elle aura besoin de ces experts de manière durable. C’est rarement clair en phase d’exploration.
2. Faire appel à des intervenants extérieurs qui apportent une expertise non présente dans l’entreprise. C’est le rôle que joue Créaholic pour ses clients avec lesquels elle conçoit des inventions et les met au point. C’est ce que je fais avec mes clients lorsque je leur apporte mon expertise de la dynamique des marchés innovants que j’ai acquise dans la Silicon Valley.

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