Innovation: avez-vous choisi la bonne stratégie ?

Je suis souvent confronté à la situation suivante : une entreprise a l’opportunité de créer de nouveaux relais de croissance grâce à une stratégie d’innovation de rupture. Mais elle limite son potentiel en préférant une stratégie d’innovation incrémentale.

Prenons l’exemple du marché de la voiture électrique…
C’est un marché en forte croissance : d’après le Centre for SolarEnergy and HydrogenResearch (ZSW), les ventes mondiales de véhicules électriques doublent chaque année depuis 3 ans. Mais en nombre d’unités, les 400 000 véhicules vendus en 2013 représentent moins de 0,6% du marché automobile mondial (68 millions d’unités d’après la Banque Scotia). C’est peu.

Les constructeurs qui réussissent…
Une analyse plus poussée montre des résultats très inégaux selon les stratégies employées.
Deux réussites majeures sont liées à des stratégies d’innovation de rupture : Tesla Motors et Autolib.

• Tesla motors a révolutionné le segment haut de gamme avec la Tesla Model S, une voiture de luxe qui se vend mieux que les modèles traditionnels de ses concurrents (l’Audi8, la BMW Series 7 et la Mercedes Classe S).
• L’Autolib (voiture électrique en libre service) de Bolloré se développe dans la région parisienne, à Lyon, Bordeaux et Indianapolis et anticipe un passage à l’équilibre avant la date prévue.

Pourquoi ces réussites ?
Parce que leurs solutions apportent une réponse à des besoins qui étaient jusqu’alors, non satisfaits.

• La Tesla apporte une expérience de conduite inédite : c’est la première voiture de luxe qui combine une accélération fulgurante et un moteur totalement silencieux. Le conducteur peut épater son passager sans être obligé d’hausser le ton pour couvrir le bruit du moteur. Sa batterie puissante assure une autonomie de 500 km et Tesla déploie un réseau de bornes de rechargement ultra-rapide.
• L’Autolib résout des problèmes réputés insolubles : trouver une place de parking en ville (en permettant à l’utilisateur de réserver une place 90 minutes à l’avance) et assurer une autonomie suffisante (en plaçant la batterie en recharge dès que l’utilisateur restitue le véhicule).

Les constructeurs qui s’essoufflent…
A l’opposé, la grande majorité des constructeurs peinent à faire décoller le marché de la voiture électrique. Après un bon démarrage en 2013, les ventes de Renault s’essoufflent : il s’est vendu deux fois moins de Zoé en avril 2014 qu’en avril 2013. Maintenant que les early adopters (les technophiles et les militants écologistes) ont acheté la Zoé, le reste de la clientèle hésite à adopter le produit.

Pourquoi ces difficultés ?
Parce que leurs concepts ne répondent pas à un besoin de base qui est devenu un acquis pour les voitures traditionnelles : une autonomie presque illimitée grâce à la présence de stations services sur tout le territoire.
Ils ont choisi une stratégie incrémentale en concevant leur voiture électrique comme un produit de remplacement des voitures citadines à moteur thermique. Mis à part la motorisation, les fonctionnalités sont les mêmes. Mais ils se heurtent au scepticisme des consommateurs. C’est parce qu’elle ne répond pas aux besoins de base des utilisateurs : l’autonomie est limitée et les solutions pour recharger la batterie sont quasi inexistantes sur les places de stationnement urbaines.

L’exemple de la voiture électrique nous montre que la stratégie d’innovation de rupture peut être beaucoup plus adaptée que celle de l’innovation incrémentale.

En effet, le moteur électrique est une avancée technologique forte et prometteuse mais il comporte une contrainte de taille : une autonomie faible et la quasi-absence des bornes de recharge. La stratégie incrémentale (qui consiste à créer une solution en continuité avec l’existant) comme celle de la voiture électrique telle qu’elle est proposée par la majorité des constructeurs, ne peut ouvrir que des perspectives limitées. C’est pourquoi il faut au contraire repenser le concept dans sa globalité comme l’a fait Bolloré avec Autolib. C’est le propre de la stratégie d’innovation de rupture.

Mais alors, comment se fait-il que les entreprises s’enferrent dans une stratégie d’innovation incrémentale ?

• Parce que rester dans un schéma connu, c’est rassurant. Pour les marques automobiles, lancer un nouveau concept à travers le réseau de concessionnaires existant, c’est une évidence. Pourquoi la remettre en question ? Il semble plus facile de lancer un produit qui remplace les produits établis sur le marché en y apportant simplement des améliorations.
• Parce que l’innovation de rupture demande d’oser faire un saut dans l’inconnu. Il n’y a pas d’historique de ventes pour les concepts en rupture. Il était très difficile d’anticiper l’acceptation de la Tesla Model S ou de l’Autolib par les utilisateurs. Il était malaisé d’anticiper les difficultés d’exploitation.

Mon conseil : mettez la priorité sur la rupture avant l’incrémental.
Lorsque vous avez entre les mains une technologie de rupture, vous avez l’alternative suivante :

• mener une innovation de rupture, en cherchant à combler des besoins non satisfaits par les solutions existantes,
• mener une innovation incrémentale, en créant une solution en continuité avec l’existant.

Donnez la priorité à la recherche d’une stratégie de rupture:

elle parait contre-intuitive mais elle offre le plus grand potentiel de croissance. Gardez la stratégie incrémentale en solution de repli si vous n’arrivez pas à mettre au point une stratégie d’innovation de rupture.

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La différence entre une rupture technologique et une innovation de rupture

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