« Les communautés d’innovation », à paraître en juin prochain

L’innovation dans les entreprises connaît aujourd’hui un bouleversement profond et irréversible. Alors que les défis technologiques et commerciaux se complexifient, les méthodes classiques du management de l’innovation ne suffisent plus.

Les défis actuels, comme la disruption des marchés, ou l’ubérisation des métiers exigent une attitude nouvelle et des méthodes plus adaptées, plus subtiles.

Les communautés d'innovation

Les communautés d’innovation, pour innover plus vite et mieux

Les communautés d’innovation constituent la meilleure réponse. Elles permettent d’améliorer la capacité d’innovation de votre entreprise avec efficacité, et avec des budgets limités. Elles sont plus efficaces que les organisations traditionnelles.

« Les communautés d’innovation », un guide pour les managers

L’ouvrage « Les communautés d’innovation, de la liberté créatrice à l’innovation organisée » est un guide opérationnel des pratiques les plus efficientes en matière de management de l’innovation.

À partir de l’analyse approfondie de cas d’entreprises (Salomon, Ubisoft, Schneider, Decathlon, etc.), d’écosystèmes industriels (Open Lab MCB, communauté Renault), ou d’organisations publiques (Quartier Humanicité à Lille), nous établissons, Patrick Cohendet, Laurent Simon et moi-même, la liste des éléments clés que le manager dans une entreprise doit considérer afin de tirer le meilleur parti des communautés d’innovation.

Les éléments essentiels sont :
  • les apports qu’une communauté d’innovation peut apporter à une entreprise;
  • la typologie des différentes communautés existantes et leurs besoins spécifiques;
  • comment créer les conditions favorables au développement du middleground, lien incontournable entre l’entreprise et les communautés;
  • toutes les actions concrètes à entreprendre;
  • les 7 composantes de l’attitude managériale à adopter.

A la manière d’un jardinier préparant un terreau fertile et prenant soin des plantes pour en récolter les fruits savoureux, le manager doit quitter la culture traditionnelle du contrôle.

A paraitre en juin prochain,
aux Editions EMS Management & Société

Les communautés d’innovation,
de la liberté créatrice à l’innovation organisée

de Benoit Sarazin, Patrick Cohendet et Laurent Simon

A lire aussi :

Dans l’article La communauté d’innovation, une mine d’opportunités pour votre entreprise, vous trouverez une description succincte des communautés d’innovation et de leur efficacité. Déjà, la problématique de leur intégration au sein de l’entreprise est abordée.

L’article Une capacité d’innovation digne de la Silicon Valley présente les raisons pour les quelles des équipes multidisciplinaires et transversales ne suffisent pas pour favoriser l’innovation au sein d’une entreprise et introduit les 2 éléments-clés qui font la différence.

L’article Surplus créatif, le secret des entreprises innovantes décrit via le cas concret de Salomon tous les avantages que les communautés d’innovation apportent à l’entreprise surtout en cas de disruption du marché et montre ainsi pourquoi les communautés d’innovation sont efficaces même avec des budgets limités.

L’article L’entreprise innovante devient un collectif de communautés aborde les changements nécessaires de culture des managers.

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Le modèle d’affaires biface: des défis à relever, des opportunités à saisir

Le modèle d'affaires bifaceFacebook, Google, Blablacar, Airbnb, Uber, Booking.com ont tous un point en commun : un business model biface, puissant mais complexe, aux résultats spectaculaires.

Le modèle d’affaires biface, qu’est-ce que c’est ?

Le business model biface ou « à deux faces » consiste à s’adresser à deux faces du marché, c’est-à-dire à deux clientèles différentes. Par exemple Airbnb s’adresse à la fois aux propriétaires et aux voyageurs, Uber, aux chauffeurs et à leurs clients, l’App Store, aux développeurs d’applications et aux utilisateurs de smartphones.

La magie de l’effet réseau

Sur un marché traditionnel, à partir d’une certaine taille de clientèle, il est plus difficile de conquérir de nouveaux clients. Le coût d’acquisition pour chaque nouveau client devient élevé.

Au contraire, le business model biface bénéficie de l’effet réseau : plus le nombre d’utilisateurs est grand, plus l’offre attire de nouveaux utilisateurs. Prenons l’exemple d’Airbnb: plus les propriétaires de logements sont nombreux, plus l’offre est intéressante pour les voyageurs, et réciproquement… En conséquence, les marges et la valeur de la plateforme augmentent avec la taille de la clientèle.

Un potentiel de croissance exponentiel

L’effet réseau provoque une croissance exponentielle et permet à de nouveaux entrants de dominer le marché en créant un monopole ou un oligopole. Ceci explique la domination de Microsoft dans les systèmes d’exploitation de PC, de Google dans les moteurs de recherche, de Visa dans les cartes bancaires, d’Airbnb, de Uber, de Blablacar…
Cependant, mettre en œuvre un modèle biface n’est pas aisé…

Première difficulté stratégique : établir une proposition de valeur pour deux clientèles différentes

Les deux clientèles ont des besoins très différents. La mise au point d’une proposition de valeur pour une clientèle étant délicate, vouloir servir deux clientèles, c’est multiplier cette complexité au carré.

Comment résoudre ce problème ? Il faut attirer rapidement un nombre élevé de clients dans chacune des faces de clientèle pour déclencher l’effet réseau.

  • Première possibilité: offrir la gratuité pour une des deux clientèles, celle qui est la plus sensible au prix et qui a le pouvoir d’attraction le plus fort pour l’autre face. Par exemple, les voyageurs d’Uber sont très sensibles au prix et leur existence est primordiale pour les chauffeurs : Uber offre son service gratuitement aux voyageurs et facture une commission aux chauffeurs…
  • Deuxième possibilité: offrir la gratuité aux deux clientèles dans un premier temps, puis fairepayerl’une des deux dans un second temps. Booking.com a démarré son service en inscrivant gratuitement les hôtels sur sa plateforme. Une fois que son catalogue d’hôtels a été suffisamment fourni, l’entreprise a pu attirer les voyageurs et apporter des clients aux hôtels. Sa valeur ajoutée démontrée, Booking.com a facturéaux hôtels ses prestations.
Deuxième difficulté stratégique: gérer la croissance exponentielle

Des mesures drastiques s’imposent pour rendre la plateforme extensible et satisfaire une demande explosive. Voici quelques actions marquantes à retenir:

  • Externaliser le maximum de fonctions qui demandent des ressources humaines ou matérielles abondantes. Par exemple, Uber n’embauche pas de chauffeurs et ne possède pas les voitures…
  • Automatiser le maximum de fonctions par des algorithmes (système de réservation, de paiement, de notation, de recherche du chauffeur le plus proche…)
  • Utiliser des ressources partagées. Airbnb n’a pas construit d’hôtels mais capitalise sur les logements existants qui sont inoccupés une partie de l’année. De même,on peut utiliser le cloud computing pour héberger les ressources informatiques.
  • Muscler le service de relation client. C’est un cap qu’Airbnb affronta en 2011, 3 ans après sa création. Les messages mail passèrent brutalement de quelques douzaines à plus d’un millier par jour. Le service clients était débordé et son délai de réponse passa de quelques heures à quelques jours. L’impact négatif fut immédiat et la demande commença à baisser. En l’espace de 4 mois, ils triplèrent le nombre des assistants et le service retrouva la croissance.
  • Accélérer la vitesse de pénétration du marché par des actions de communication.
Troisième difficulté stratégique : la profitabilité

Bien souvent, la rentabilité n’intervient qu’à long terme. En effet, pendant la phase de lancement, les volumes sont faibles et même si le service est payant, ils permettent rarement d’amortir les coûts.

Lorsque la demande explose, l’innovateur doit investir pour assurer la croissance au détriment de la profitabilité. Ce n’est que lorsque le marché se stabilise que l’entreprise obtient une activité rentable. Par exemple, ni Blablacar, ni Airbnb, ni Uber, créées respectivement en 2006, 2008 et 2009, n’étaient profitables en 2016.

Ce phénomène peut être un obstacle majeur pour les entreprises établies qui peuvent difficilement justifier auprès de leurs collaborateurs des pertes importantes sur certains projets. Mais pour une start-up, c’est différent.

Les investisseurs savent que le fait de posséder une vaste clientèle peut se traduire par une valeur boursière considérable, bien avant que la profitabilité ne soit au rendez-vous. Par exemple, grâce à ses 240 millions d’utilisateurs, Twitter était valorisée à 24 milliards de dollars le premier jour de son entrée en bourse en novembre 2013, alors que la société perdait de l’argent (source : statista).

Références :

Thomas Eisenmann, Strategies for Two Sided markets, Harvard Business Review, octobre 2006
Salim Ismail et Michael Malone, Exponential Organizations, Diversion Books, 2014

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