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Innovation: avez-vous choisi la bonne stratégie ?

innovation de rupture, AutolibJe suis souvent confronté à la situation suivante : une entreprise a l’opportunité de créer de nouveaux relais de croissance grâce à une stratégie d’innovation de rupture. Mais elle limite son potentiel en préférant une stratégie d’innovation incrémentale.

Pourquoi ?

Prenons l’exemple du marché de la voiture électrique…
C’est un marché en forte croissance : d’après le Centre for SolarEnergy and HydrogenResearch (ZSW), les ventes mondiales de véhicules électriques doublent chaque année depuis 3 ans. Mais en nombre d’unités, les 400 000 véhicules vendus en 2013 représentent moins de 0,6% du marché automobile mondial (68 millions d’unités d’après la Banque Scotia). C’est peu.

Les constructeurs qui réussissent…
Une analyse plus poussée montre des résultats très inégaux selon les stratégies employées.
Deux réussites majeures sont liées à des stratégies d’innovation de rupture : Tesla Motors et Autolib.

  • Tesla motors a révolutionné le segment haut de gamme avec la Tesla Model S, une voiture de luxe qui se vend mieux que les modèles traditionnels de ses concurrents (l’Audi8, la BMW Series 7 et la Mercedes Classe S).
  • L’Autolib (voiture électrique en libre service) de Bolloré se développe dans la région parisienne, à Lyon, Bordeaux et Indianapolis et anticipe un passage à l’équilibre avant la date prévue.

Pourquoi ces réussites ?
Parce que leurs solutions apportent une réponse à des besoins qui étaient jusqu’alors, non satisfaits.

  • La Tesla apporte une expérience de conduite inédite : c’est la première voiture de luxe qui combine une accélération fulgurante et un moteur totalement silencieux. Le conducteur peut épater son passager sans être obligé d’hausser le ton pour couvrir le bruit du moteur. Sa batterie puissante assure une autonomie de 500 km et Tesla déploie un réseau de bornes de rechargement ultra-rapide.
  • L’Autolib résout des problèmes réputés insolubles : trouver une place de parking en ville (en permettant à l’utilisateur de réserver une place 90 minutes à l’avance) et assurer une autonomie suffisante (en plaçant la batterie en recharge dès que l’utilisateur restitue le véhicule).

Les constructeurs qui s’essoufflent…
A l’opposé, la grande majorité des constructeurs peinent à faire décoller le marché de la voiture électrique. Après un bon démarrage en 2013, les ventes de Renault s’essoufflent : il s’est vendu deux fois moins de Zoé en avril 2014 qu’en avril 2013. Maintenant que les early adopters (les technophiles et les militants écologistes) ont acheté la Zoé, le reste de la clientèle hésite à adopter le produit.

Pourquoi ces difficultés ?
Parce que leurs concepts ne répondent pas à un besoin de base qui est devenu un acquis pour les voitures traditionnelles : une autonomie presque illimitée grâce à la présence de stations services sur tout le territoire.
Ils ont choisi une stratégie incrémentale en concevant leur voiture électrique comme un produit de remplacement des voitures citadines à moteur thermique. Mis à part la motorisation, les fonctionnalités sont les mêmes. Mais ils se heurtent au scepticisme des consommateurs. C’est parce qu’elle ne répond pas aux besoins de base des utilisateurs : l’autonomie est limitée et les solutions pour recharger la batterie sont quasi inexistantes sur les places de stationnement urbaines.

L’exemple de la voiture électrique nous montre que la stratégie d’innovation de rupture peut être beaucoup plus adaptée que celle de l’innovation incrémentale.

En effet, le moteur électrique est une avancée technologique forte et prometteuse mais il comporte une contrainte de taille : une autonomie faible et la quasi-absence des bornes de recharge. La stratégie incrémentale (qui consiste à créer une solution en continuité avec l’existant) comme celle de la voiture électrique telle qu’elle est proposée par la majorité des constructeurs, ne peut ouvrir que des perspectives limitées. C’est pourquoi il faut au contraire repenser le concept dans sa globalité comme l’a fait Bolloré avec Autolib. C’est le propre de la stratégie d’innovation de rupture.

Mais alors, comment se fait-il que les entreprises s’enferrent dans une stratégie d’innovation incrémentale ?

  • Parce que rester dans un schéma connu, c’est rassurant. Pour les marques automobiles, lancer un nouveau concept à travers le réseau de concessionnaires existant, c’est une évidence. Pourquoi la remettre en question ? Il semble plus facile de lancer un produit qui remplace les produits établis sur le marché en y apportant simplement des améliorations.
  • Parce que l’innovation de rupture demande d’oser faire un saut dans l’inconnu. Il n’y a pas d’historique de ventes pour les concepts en rupture. Il était très difficile d’anticiper l’acceptation de la Tesla Model S ou de l’Autolib par les utilisateurs. Il était malaisé d’anticiper les difficultés d’exploitation.

Mon conseil : mettez la priorité sur la rupture avant l’incrémental.
Lorsque vous avez entre les mains une technologie de rupture, vous avez l’alternative suivante :

  • mener une innovation de rupture, en cherchant à combler des besoins non satisfaits par les solutions existantes,
  • mener une innovation incrémentale, en créant une solution en continuité avec l’existant.

Donnez la priorité à la recherche d’une stratégie de rupture:

elle parait contre-intuitive mais elle offre le plus grand potentiel de croissance. Gardez la stratégie incrémentale en solution de repli si vous n’arrivez pas à mettre au point une stratégie d’innovation de rupture.

Lire aussi :
La différence entre une rupture technologique et une innovation de rupture

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Quand le livre numérique prendra-t-il son envol ?

L’annonce très médiatisée de l’iPad met un nouveau pavé dans la mare du livre numérique. Après le kindle d’Amazon, l’E-reader de Sony, les lecteurs ont un appareil de plus pour bouquiner sur un écran. C’est une innovation de rupture qui peut boulerverser le monde du livre. Mais quand arrivera-t-elle ? Avec quelle ampleur ? C’est la question que se posent à juste raison les professionnels de l’édition. 

Le livre numérique ne balaiera pas les supports existants du jour au lendemain. Pour s’en convaincre, il suffit d’en étudier l’équation économique. Les innovations de rupture les plus percutantes sont celles qui tordent le cou aux business models existants en créant une valeur supérieure pour les clients à un coût inférieur pour les fournisseurs. Examinons d’abord la question de la valeur pour les clients. Tant que le livre numérique est une copie conforme du livre papier, les bénéfices pour les utilisateurs sont limités. Le vrai bénéfice arrivera lorsque le livre aura un véritable contenu multimédia. C’est ce qu’affirme très justement Emmanuel Benoit dans son article « iPad : une révolution ? ». Regardons maintenant la question des coûts pour les fournisseurs. Le livre devenant immatériel – parce que numérique – on s’attend à ce que son coût de production soit une fraction du coût d’un livre papier. C’est faux. Le SNE (Syndicat National de l’Edition) nous explique le contraire. Le coût du livre numérique est le même que celui du livre papier. En effet, avec le numérique, on économise l’impression. Or celle-ci représente seulement 15% du coût total. Par contre, de nombreux coûts liés à la technologie numérique se rajoutent et effacent ce gain. On le voit, l’équation économique empêche le livre numérique de remplacer à grande échelle son ancêtre imprimé – au moins à court terme. 

Comme c’est le cas de toutes les innovations de rupture, le succès se manifestera d’abord sur des niches avant d’embraser un marché plus large. La vraie question pour les éditeurs est de déterminer quelles sont les niches porteuses. Nous avons quelques indices pour les identifier. 

Une autre niche possible est celle des livres dont le contenu se prête naturellement au multimédia. J’ai lu récemment le livre d’Eric-Emmanuel Schmitt « Ma vie avec Mozart ». L’auteur raconte comment les œuvres du compositeur ont transformé sa vie. Il ajoute une dimension auditive à son texte en offrant au lecteur d’écouter un morceau de Mozart qui illustre chacun de ses chapitres. Le résultat est une réussite. C’est un livre touchant où s’exprime un océan d’émotions profondes, riches et colorées, rythmées par les flots de la musique. Il est présenté comme un livre broché avec un CD glissé dans la couverture que le lecteur peut lire sur un lecteur de CD séparé. C’est une œuvre parfaitement adaptée à un support numérique multimédia.  Un autre exemple est le livre de Jean-Marie Pelt et Jean-Pierre Cuny « La prodigieuse aventure des plantes ». Les auteurs racontent des histoires surprenantes sur la vie des végétaux. Le texte est truffé de jeux de mots cocaces et d’anecdotes croustillantes qui avivent l’attention du lecteur. Mais il manque souvent d’illustations sous forme de photos ou vidéo qui donneraient du relief aux descriptions des plantes, arbres, fleurs et insectes. 

La solution pour les éditeurs consiste à cibler ces niches. Les premiers succès leur permettront de créer un nouveau marché qui ne remplacera sans doute pas le marché existant mais l’enrichira pour le grand bonheur des lecteurs. 

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