Archives pour la catégorie ‘Stratégies des entreprises innovantes’

Innovation : oui, vous pouvez lancer un produit encore imparfait. Mais pas n’importe comment !

Lancer un produit imparfaitRécemment, le directeur d’une Business Unit m’a contacté et m’a dit ceci :

« Nous travaillons sur un nouveau produit encore imparfait et la Direction souhaite le lancer le plus rapidement possible pour amortir les investissements déjà réalisés. Malheureusement, nous manquons de ressources et de temps pour achever la mise au point.

Ce nouveau produit va réduire nos coûts de fabrication et présente des nouvelles fonctionnalités inédites ! Mais il y a un problème ! Il comporte encore de nombreux défauts qui risquent de rebuter les clients car la nouvelle technologie n’est pas encore tout à fait au point. »

La question que l’équipe se pose est la suivante :

  • Faut-il retarder la sortie du produit en attendant que la technologie soit au point ? Le risque est d’être dépassé par les concurrents qui sont en train de développer les leurs…
  • Faut-il lancer le produit en l’état, malgré ses imperfections ? Si les clients le rejettent, ce serait fatal…

En étudiant le projet en détails, j’ai constaté que ce serait en effet une innovation de rupture qui permettrait de capter la préférence des clients, avec un avantage durable sur les concurrents. Mais sur de nombreux points, le produit paraissait inférieur aux produits existants sur le marché : il n’était pas aussi beau, et certaines fonctionnalités de base, considérées comme un acquis par les clients, étaient manquantes.

Mais j’ai trouvé le moyen de résoudre le dilemme : il faut poser la question différemment. Car la question « quand faut-il lancer le produit ? » est stérile, elle n’aboutit à aucune réponse acceptable.

La vraie question est :

  • Existe-t-il une niche de clients qui soient prêts à accepter le produit malgré ses défauts ?

En effet, comme l’explique Clayton Christensen dans sa théorie sur l’innovation de rupture, il est fréquent que la solution innovante paraisse inférieure aux solutions existantes. C’est parmi les « non-clients », c’est-à-dire ceux qui n’achètent pas les solutions existantes que la solution innovante peut trouver un écho.

Par exemple, Netflix a débuté son activité en louant des DVD livrés par courrier, solution inacceptable pour le marché de masse des fans de vidéos qui refusaient d’attendre et se rendaient dans des magasins de location de DVD. Netflix ne cherchaient pas à plaire à tout le monde. Il s’adressait à ceux qui n’avaient pas le temps de se rendre dans le magasin du coin. Puis il a évolué vers des abonnements illimités, la VOD, le streaming et puis la production de films… Pendant ce temps, les magasins de location de DVD ont disparu à mesure que le DVD devenait obsolète…

La question devient maintenant :

  • Comment trouver cette niche de clients ?

J’ai proposé à l’équipe de mener une démarche par étapes.
Nous avons d’abord analysé le produit en nous posant la question :

  • Quels sont les besoins des clients auxquels ce produit répond et qui sont mal servis par les produits existants ?

Nous avons identifié 10 besoins différents non satisfaits. Puis nous nous sommes posé la question :

  • Y a-t-il des clients pour lesquels la satisfaction d’un de ces nouveaux besoins est tellement importante qu’ils sont prêts à acquérir le produit malgré ses défauts ?

Pour répondre à cette question, nous avons créé un « Minimum Viable Product ». C’est une version préliminaire du produit, suffisamment élaborée pour la montrer à des clients potentiels et leur demander s’ils sont prêts à l’acheter. Grâce à leurs feedbacks, nous avons trouvé la niche. Il s’agissait des personnes auxquelles les produits actuels ne convenaient pas du tout et qui avaient enfin la solution à leurs problèmes avec ce nouveau produit.

L’équipe avait la solution à son dilemme : elle a pu lancer son produit imparfait avec succès en ciblant cette première niche de clients. Parallèlement à cette première commercialisation, elle a engagé le programme d’amélioration (visant à éliminer les défauts du produit) qui, fort du premier succès, permettra d’élargir les ventes à une cible plus large.

En pratique :
  • Lorsque vous lancez une innovation de rupture, il est normal que votre solution ne convienne pas à l’ensemble des clients existants. Cependant, il n’est pas nécessaire d’attendre qu’elle convienne à tout le monde. Vous pouvez mettre votre solution sur le marché en visant les non-clients qui ne sont pas satisfaits des solutions existantes. Il vous faut alors vérifier que la solution que vous apportez a tellement de valeur pour eux qu’ils sont prêts à acheter votre produit et fermer les yeux sur ses imperfections.
  • Procédez en deux étapes :
    1. Identifiez les besoins auxquels votre produit répond et pour lesquels les solutions existantes ne conviennent pas.
    2. Identifiez une niche de clients prêts à acheter votre solution en créant un « Minimum Viable Product ».
      Les apprentissages que vous tirerez de cette première commercialisation vous permettront d’adapter votre produit pour un marché plus large.

A propos du Minimum Viable Product, vous pouvez lire les deux articles suivants :
Comment tester un nouveau produit tout en gardant le secret
Comment savoir si votre innovation sera un succès ou un flop

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L’entreprise innovante devient un collectif de communautés

Entreprise innovante de demainAujourd’hui, le cycle de vie des produits est plus court et les marchés sont plus instables, soumis à des disruptions et à l’ubérisation. Dans ce contexte, gérer les connaissances nécessaires à la conception et à la diffusion de vos produits devient ardu et coûteux.
Alors, comment faire ?

C’est le défi de toute entreprise innovante

Car, pour innover, vous ne pouvez plus vous contenter des structures organisationnelles classiques et du management traditionnel. Un nouveau type d’organisation est en train d’émerger. Il s’agit des communautés d’innovation, internes ou externes à l’entreprise. Elles sont une source fertile d’idées créatives. A charge pour le manager de les transformer en produits commercialisables et porteurs de valeur.

La solution : les communautés d’innovation

Les communautés d’innovation sont composées de passionnés. Par exemple, chez Ubisoft, les employés font partie de communautés qui sont centrées sur leur métiers : game designer, graphistes 3D, sound designers. Et lorsque Ubisoft mettait au point le jeu vidéo Assassin’s Creed Unity (paru en 2015), ils ont mobilisé une communauté d’historiens externes à l’entreprise. Ces derniers ont contribué à rendre l’expérience de jeu ressemblante et crédible en participant au développement de l’aspect des bâtiments, des costumes et des scènes de la vie quotidienne.

Le manager d’une entreprise innovante ne contrôle plus et doit lâcher prise

Cet apport des communautés change profondément le rôle des managers. Autrefois, il jouissait d’un contrôle absolu sur le processus d’innovation. Il décidait quand, comment et avec qui il voulait concevoir les nouveaux produits et services. Aujourd’hui, en se tournant vers les communautés, il doit en partie lâcher prise. Il doit laisser le bouillonnement créatif des communautés émettre une multitude d’idées innovantes. Parmi ces idées, il peut ensuite en détecter quelques-unes qui lui paraissent pertinentes pour atteindre ses objectifs.

Il doit aussi « apprivoiser » les communautés

Les communautés sont régies par les échanges informels et spontanés. Leurs membres rejettent le cadre hiérarchique et formel de l’entreprise traditionnelle. Si le manager veut profiter de la créativité des communautés, il doit adopter une attitude nouvelle : instaurer un climat de confiance, montrer que son entreprise favorise l’ouverture et la créativité. Il doit donner envie par une image forte. Enfin, il doit faire un effort constant pour alimenter les communautés avec des défis stimulants et porteurs de valeur.

Il devient un animateur et un sponsor

Par exemple Lego offre à ses fans de créer leurs modèles et de publier leur œuvre sur le site Lego Ideas. S’ils obtiennent suffisamment de votes auprès des internautes, leur modèle passe devant un jury Lego pour devenir peut-être un vrai produit Lego. Enfin, le manager nouvelle génération a un rôle de sponsor en apportant les ressources (compétences, moyens matériels ou financiers) pour aider les membres de la communauté à transformer certaines de leurs idées en produits porteurs de valeur.

L’entreprise innovante de demain :

Selon la prédiction de Brown et Duguid, l’entreprise devient un véritable « collectif de communautés » où la capacité d’innovation repose de plus en plus sur la conjonction des apports des diverses communautés.

La revue Gestion d’HEC Montreal vient de publier dans son édition de l’été 2016 un dossier passionnant sur les communautés d’innovation. Je vous invite à le lire en cliquant ici.

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