Archives pour la catégorie ‘Stratégies des entreprises innovantes’

7 questions sur la qualité de votre business model

testez la qualité de votre business modelProjet d’innovation ou pas, il est utile d’évaluer la solidité de votre modèle d’affaires. Pour ce faire, je vous propose d’utiliser 7 questions pour identifier les failles ou les points d’amélioration de votre modèle.

Vous pourrez ainsi voir si votre modèle d’affaires vous assure une certaine pérennité ou bien si vous risquez de vous faire attaquer par la concurrence (ubérisation ou disruption).

Evaluer la qualité de son business model

Ces questions sont basées sur la matrice du Business Model conçue par Yves Pigneur et Alexander Osterwalder («Value proposition design»). Ce modèle a été créé pour aider les start-up à formaliser leur modèle d’affaires mais il est de plus en plus utilisé par les grandes entreprises qui souhaitent faire évoluer leur activité.

La matrice du Business Model comporte 9 composantes : la proposition de valeur, les segments de clients, la relation client, les canaux de distribution, les activités-clés, les ressources-clés, les partenaires, le flux de revenus, la structure de coûts. Pour plus de détails, vous pouvez lire l’article « Un nouveau business model pour prendre le tournant du digital »

7 questions pour tester la validité du modèle d’affaires

  1. Quels sont les coûts qui empêchent les clients de passer à la concurrence ?
    En effet, passer à la concurrence peut engendrer pour le client des coûts que l’on appelle les coûts de transfert (en anglais « switchingcosts »). Prenons l’exemple de l’iPod. L’utilisateur est découragé de remplacer son iPod par le baladeur d’un concurrent. En effet, Apple a conçu l’iPod de manière à ce que toutes les opérations de gestion de la musique soient faites à partir de l’ordinateur sur le logiciel iTunes. Passer à la concurrence signifierait pour l’utilisateur qu’il investisse du temps pour apprendre à transférer sa musique sur son nouveau baladeur et à gérer une nouvelle interface utilisateur.
  2. Quelle est l’extensibilité de votre modèle d’affaires ?
    Prenons un exemple. Le modèle de Waze est plus extensible que celui de Tom Tom parce que Waze peut facilement satisfaire une forte croissance de la demande sans contrainte de production : l’utilisation de Waze pour un nouvel utilisateur nécessite simplement de télécharger un logiciel sur son smartphone. A l’inverse, pour tout nouveau client, TomTom doit fabriquer un appareil de navigation dédié.
  3. Votre modèle d’affaires génère-t-il un chiffre d’affaires récurrent ?
    Certains produits sont conçus de façon à imposer aux clients des achats récurrents pour les utiliser, ce qui est avantageux pour les résultats de l’entreprise. Par exemple, après avoir acheté leur machine Nespresso, les clients doivent commander régulièrement des capsules de la même marque.
  4. Est-ce que vous gagnez de l’argent avant d’en avoir dépensé ?
    Par exemple, DELL a trouvé le moyen d’avoir la garantie de fabriquer seulement des produits déjà vendus. En effet, Dell a innové dans l’industrie du PC en demandant au client de passer sa commande prenant les commandes auprès des clients avant de lancer la fabrication du produit.
  5. Faites-vous faire gratuitement une partie du travail par d’autres ?
    Lorsque IKEA livre des meubles à monter soi-même, il fait faire l’assemblage par ses clients et en conséquence, il réduit ses coûts.
  6. Est-ce que votre modèle d’affaires vous protège de la concurrence ?
    Prenons l’exemple d’Airbnb : plus il y a d’offres de logements, plus la plate-forme attire les voyageurs. Plus les voyageurs qui utilisent la plate-forme sont nombreux, plus elle incite les propriétaires à choisir Airbnb pour louer leurs logements. Cela rend difficile la percée d’un concurrent.
  7. Votre structure de coûts est-elle radicalement différente de celle des concurrents ?
    Uber se différencie des sociétés de taxi par le fait qu’il ne possède pas de parc de véhicules ni de licences de taxi. Cette stratégie réduit considérablement ses coûts.

Trouver un business model viable et pérenne

Aucune entreprise ne répond de façon optimale à toutes les questions. Mais elle acquiert un avantage sur ses concurrents si elle répond mieux qu’eux à une ou plusieurs de ces questions.
Faire l’effort d’y réfléchir vous aide à :

  • Evaluer les risques de disruption sur votre marché : si un concurrent apporte une meilleure réponse que vous à une de ces questions, il faut s’interroger sur le risque qu’il crée une innovation de rupture et bouleverse le marché à son avantage,
  • Trouver des idées d’innovation pour les 9 composantes du modèle d’affaires lorsque vous menez un nouveau projet innovant,
  • Trouver des façons d’améliorer votre modèle d’affaires existant.

Si ces questions révèlent des points faibles, dîtes-vous qu’ils sont en fait des axes de réflexion. En approfondissant la démarche, ces failles peuvent devenir des pistes pour trouver de nouvelles opportunités.

A priori, ces questions paraissent simples, mais la réflexion qu’elles engendrent l’est beaucoup moins… Faire évoluer son business model est un vrai défi, étant donné que les 9 composantes du modèle d’affaires sont interdépendantes et touchent à tous les aspects de l’entreprise.

Si vous avez des questions ou des commentaires, n’hésitez pas à me contacter… J’aime le dialogue…

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Innovation : oui, vous pouvez lancer un produit encore imparfait. Mais pas n’importe comment !

Lancer un produit imparfaitRécemment, le directeur d’une Business Unit m’a contacté et m’a dit ceci :

« Nous travaillons sur un nouveau produit encore imparfait et la Direction souhaite le lancer le plus rapidement possible pour amortir les investissements déjà réalisés. Malheureusement, nous manquons de ressources et de temps pour achever la mise au point.

Ce nouveau produit va réduire nos coûts de fabrication et présente des nouvelles fonctionnalités inédites ! Mais il y a un problème ! Il comporte encore de nombreux défauts qui risquent de rebuter les clients car la nouvelle technologie n’est pas encore tout à fait au point. »

La question que l’équipe se pose est la suivante :

  • Faut-il retarder la sortie du produit en attendant que la technologie soit au point ? Le risque est d’être dépassé par les concurrents qui sont en train de développer les leurs…
  • Faut-il lancer le produit en l’état, malgré ses imperfections ? Si les clients le rejettent, ce serait fatal…

En étudiant le projet en détails, j’ai constaté que ce serait en effet une innovation de rupture qui permettrait de capter la préférence des clients, avec un avantage durable sur les concurrents. Mais sur de nombreux points, le produit paraissait inférieur aux produits existants sur le marché : il n’était pas aussi beau, et certaines fonctionnalités de base, considérées comme un acquis par les clients, étaient manquantes.

Mais j’ai trouvé le moyen de résoudre le dilemme : il faut poser la question différemment. Car la question « quand faut-il lancer le produit ? » est stérile, elle n’aboutit à aucune réponse acceptable.

La vraie question est :

  • Existe-t-il une niche de clients qui soient prêts à accepter le produit malgré ses défauts ?

En effet, comme l’explique Clayton Christensen dans sa théorie sur l’innovation de rupture, il est fréquent que la solution innovante paraisse inférieure aux solutions existantes. C’est parmi les « non-clients », c’est-à-dire ceux qui n’achètent pas les solutions existantes que la solution innovante peut trouver un écho.

Par exemple, Netflix a débuté son activité en louant des DVD livrés par courrier, solution inacceptable pour le marché de masse des fans de vidéos qui refusaient d’attendre et se rendaient dans des magasins de location de DVD. Netflix ne cherchaient pas à plaire à tout le monde. Il s’adressait à ceux qui n’avaient pas le temps de se rendre dans le magasin du coin. Puis il a évolué vers des abonnements illimités, la VOD, le streaming et puis la production de films… Pendant ce temps, les magasins de location de DVD ont disparu à mesure que le DVD devenait obsolète…

La question devient maintenant :

  • Comment trouver cette niche de clients ?

J’ai proposé à l’équipe de mener une démarche par étapes.
Nous avons d’abord analysé le produit en nous posant la question :

  • Quels sont les besoins des clients auxquels ce produit répond et qui sont mal servis par les produits existants ?

Nous avons identifié 10 besoins différents non satisfaits. Puis nous nous sommes posé la question :

  • Y a-t-il des clients pour lesquels la satisfaction d’un de ces nouveaux besoins est tellement importante qu’ils sont prêts à acquérir le produit malgré ses défauts ?

Pour répondre à cette question, nous avons créé un « Minimum Viable Product ». C’est une version préliminaire du produit, suffisamment élaborée pour la montrer à des clients potentiels et leur demander s’ils sont prêts à l’acheter. Grâce à leurs feedbacks, nous avons trouvé la niche. Il s’agissait des personnes auxquelles les produits actuels ne convenaient pas du tout et qui avaient enfin la solution à leurs problèmes avec ce nouveau produit.

L’équipe avait la solution à son dilemme : elle a pu lancer son produit imparfait avec succès en ciblant cette première niche de clients. Parallèlement à cette première commercialisation, elle a engagé le programme d’amélioration (visant à éliminer les défauts du produit) qui, fort du premier succès, permettra d’élargir les ventes à une cible plus large.

En pratique :
  • Lorsque vous lancez une innovation de rupture, il est normal que votre solution ne convienne pas à l’ensemble des clients existants. Cependant, il n’est pas nécessaire d’attendre qu’elle convienne à tout le monde. Vous pouvez mettre votre solution sur le marché en visant les non-clients qui ne sont pas satisfaits des solutions existantes. Il vous faut alors vérifier que la solution que vous apportez a tellement de valeur pour eux qu’ils sont prêts à acheter votre produit et fermer les yeux sur ses imperfections.
  • Procédez en deux étapes :
    1. Identifiez les besoins auxquels votre produit répond et pour lesquels les solutions existantes ne conviennent pas.
    2. Identifiez une niche de clients prêts à acheter votre solution en créant un « Minimum Viable Product ».
      Les apprentissages que vous tirerez de cette première commercialisation vous permettront d’adapter votre produit pour un marché plus large.

A propos du Minimum Viable Product, vous pouvez lire les deux articles suivants :
Comment tester un nouveau produit tout en gardant le secret
Comment savoir si votre innovation sera un succès ou un flop

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