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L’innovation de sens : une stratégie disruptive accessible aux entreprises établies

Les innovations de rupture que décrit Clayton Christensen sont un écueil majeur pour les entreprises établies : accessibles aux start-up sans historique, elles sont quasiment inaccessibles pour ceux qui ont une clientèle fidèle et un business model éprouvé.

En effet, Christensen évoque deux types d’innovation de rupture :

  • l’innovation « par le bas » qui oblige l’entreprise à revoir complètement son business model et sa structure de coût, ce qui est difficile pour une entreprise déjà établie;
  • l’innovation « nouveau marché » qui consiste à s’adresser à des non-clients et pour laquelle l’entreprise ne peut pas capitaliser sur la présence qu’elle a bâtie avec ses clients existants.

L'innovation de sensHeureusement, il existe une innovation de rupture qui est plus facilement accessible aux entreprises établies, c’est l’innovation de sens. C’est ce que nous allons voir dans cet article…

L’innovation de sens, qu’est-ce que c’est ?

Elle consiste à innover en changeant le sens du produit. Par exemple, l’iPhone a changé le sens du smartphone : celui-ci n’est plus seulement un téléphone sophistiqué avec de multiples applications. Il est devenu un compagnon personnel. Grâce à cette innovation, Apple a réinventé le marché et en a pris le leadership au détriment de Nokia.

Pourquoi ce type d’innovation de rupture est-il accessible aux entreprises établies ?

L’innovation de sens est accessible à une entreprise établie car elle lui permet de s’adresser à ses clients existants. L’iPhone d’Apple a rencontré ses premiers succès auprès des clients existants d’Apple, qu’ils soient utilisateurs d’un mac ou d’un iPod. Elle ne demande pas nécessairement un bouleversement du business model. Avant le lancement d’iTunes store, le business model de l’iPhone était proche de celui du mac ou de l’iPod.

Une démarche puissante pour renouveler votre marché

Roberto Verganti dans son livre « Overcrowded: Designing Meaningful Products in a World Awash With Ideas » a conçu une démarche intéressante et puissante qu’il nomme la « fabrique de sens » en modélisant la manière dont les innovateurs procèdent pour mener une innovation de sens.

L’innovation de sens a deux bénéfices majeurs

Si vous travaillez dans une entreprise établie, elle vous permet de :

  • avoir l’intuition d’un nouveau sens qui surprend tout le monde et aura le pouvoir de renouveler le marché;
  • savoir reconnaître la valeur d’un nouveau sens qu’un concurrent émet et être capable de réagir de manière pertinente. Lorsque l’iPhone est sorti, Nokia a trouvé l’objet sans intérêt et n’a pas cherché à y répondre. Au contraire, Samsung, plus intuitif, a lancé immédiatement un projet et 2 ans plus tard, le premier Galaxy sortait. Il est aujourd’hui second sur le marché, alors que Nokia a pratiquement disparu.
« Les clients ne savent pas ce qu’ils veulent », disait Steve Jobs…

Dans sa biographie sur Steve Jobs, Walter Isaacson rapporte que lorsqu’un membre de l’équipe d’Apple demandait s’il fallait faire une enquête marketing pour cerner les besoins des clients, Steve Jobs lui répondait : « non, parce que les clients ne savent pas ce qu’ils veulent tant que nous ne leur avons pas montré ».

Oubliez les méthodes classiques
  • Non, ne démarrez pas votre démarche par une enquête sur les besoins des clients

    C’est ce qu’on vous a enseigné dans les cours de marketing : « partez des besoins des clients ». De nombreuses méthodes existent : enquêtes qualitatives par des focus group, démarche « voix du client » (en anglais « Voice of the customer »).

    Ces méthodes sont légitimes lorsqu’on mène une innovation incrémentale. Mais elles sont inadaptées pour la rupture de sens. Pourquoi ? Parce que les clients sont rarement capables de trouver de nouveaux sens par eux mêmes. Familiers des produits existants, ils cherchent naturellement à améliorer l’expérience qu’ils en ont, en restant dans la lignée du sens existant.

    Au contraire, créez une équipe multidisciplinaire et partez des intuitions des membres de votre équipe pour définir des nouveaux sens possibles.

    Ensuite, testez ces nouveaux sens auprès d’experts externes dans un premier temps, puis avec des clients dans un second temps.

  • Non, n’utilisez pas les méthodes de créativité classiques

    Comme le CPS (en anglais « Creative Problem Solving »),ces méthodes commencent par une phase de divergence, où les participants émettent le plus grand nombre d’idées possibles en s’interdisant de porter un jugement critique. Elles se poursuivent par une phase de convergence, où les participants sélectionnent les meilleures idées en fonction d’une échelle de valeur prédéfinie.

    Le CPS est très efficace dans les réflexions d’innovation incrémentale où on cherche de meilleures solutions pour répondre au besoin des clients, sans en changer le sens.

    L’innovation de sens ne peut pas se concevoir en utilisant ces méthodes : l’échelle de valeurs n’existe pas encore puisque c’est le nouveau sens qui va la donner. Si l’équipe utilisait ces méthodes, elle se trouverait devant une multitude d’idées sans avoir le moyen de savoir lesquelles sont bonnes.

    Au contraire, proposez aux membres de l’équipe de creuser un petit nombre d’idées lors de débats animés où la critique est bienvenue.

La démarche de l’innovation de sens se déploie en 5 étapes bien précises. Il y a également des conditions indispensables à sa réussite. Vous pourrez lire la suite dans l’article L’innovation de sens en 5 étapes.

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Lire aussi :
Innovation de rupture, connaitre la typologie pour adopter la bonne stratégie

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7 questions sur la qualité de votre business model

testez la qualité de votre business modelProjet d’innovation ou pas, il est utile d’évaluer la solidité de votre modèle d’affaires. Pour ce faire, je vous propose d’utiliser 7 questions pour identifier les failles ou les points d’amélioration de votre modèle.

Vous pourrez ainsi voir si votre modèle d’affaires vous assure une certaine pérennité ou bien si vous risquez de vous faire attaquer par la concurrence (ubérisation ou disruption).

Evaluer la qualité de son business model

Ces questions sont basées sur la matrice du Business Model conçue par Yves Pigneur et Alexander Osterwalder («Value proposition design»). Ce modèle a été créé pour aider les start-up à formaliser leur modèle d’affaires mais il est de plus en plus utilisé par les grandes entreprises qui souhaitent faire évoluer leur activité.

La matrice du Business Model comporte 9 composantes : la proposition de valeur, les segments de clients, la relation client, les canaux de distribution, les activités-clés, les ressources-clés, les partenaires, le flux de revenus, la structure de coûts. Pour plus de détails, vous pouvez lire l’article « Un nouveau business model pour prendre le tournant du digital »

7 questions pour tester la validité du modèle d’affaires

  1. Quels sont les coûts qui empêchent les clients de passer à la concurrence ?
    En effet, passer à la concurrence peut engendrer pour le client des coûts que l’on appelle les coûts de transfert (en anglais « switchingcosts »). Prenons l’exemple de l’iPod. L’utilisateur est découragé de remplacer son iPod par le baladeur d’un concurrent. En effet, Apple a conçu l’iPod de manière à ce que toutes les opérations de gestion de la musique soient faites à partir de l’ordinateur sur le logiciel iTunes. Passer à la concurrence signifierait pour l’utilisateur qu’il investisse du temps pour apprendre à transférer sa musique sur son nouveau baladeur et à gérer une nouvelle interface utilisateur.
  2. Quelle est l’extensibilité de votre modèle d’affaires ?
    Prenons un exemple. Le modèle de Waze est plus extensible que celui de Tom Tom parce que Waze peut facilement satisfaire une forte croissance de la demande sans contrainte de production : l’utilisation de Waze pour un nouvel utilisateur nécessite simplement de télécharger un logiciel sur son smartphone. A l’inverse, pour tout nouveau client, TomTom doit fabriquer un appareil de navigation dédié.
  3. Votre modèle d’affaires génère-t-il un chiffre d’affaires récurrent ?
    Certains produits sont conçus de façon à imposer aux clients des achats récurrents pour les utiliser, ce qui est avantageux pour les résultats de l’entreprise. Par exemple, après avoir acheté leur machine Nespresso, les clients doivent commander régulièrement des capsules de la même marque.
  4. Est-ce que vous gagnez de l’argent avant d’en avoir dépensé ?
    Par exemple, DELL a trouvé le moyen d’avoir la garantie de fabriquer seulement des produits déjà vendus. En effet, Dell a innové dans l’industrie du PC en demandant au client de passer sa commande prenant les commandes auprès des clients avant de lancer la fabrication du produit.
  5. Faites-vous faire gratuitement une partie du travail par d’autres ?
    Lorsque IKEA livre des meubles à monter soi-même, il fait faire l’assemblage par ses clients et en conséquence, il réduit ses coûts.
  6. Est-ce que votre modèle d’affaires vous protège de la concurrence ?
    Prenons l’exemple d’Airbnb : plus il y a d’offres de logements, plus la plate-forme attire les voyageurs. Plus les voyageurs qui utilisent la plate-forme sont nombreux, plus elle incite les propriétaires à choisir Airbnb pour louer leurs logements. Cela rend difficile la percée d’un concurrent.
  7. Votre structure de coûts est-elle radicalement différente de celle des concurrents ?
    Uber se différencie des sociétés de taxi par le fait qu’il ne possède pas de parc de véhicules ni de licences de taxi. Cette stratégie réduit considérablement ses coûts.

Trouver un business model viable et pérenne

Aucune entreprise ne répond de façon optimale à toutes les questions. Mais elle acquiert un avantage sur ses concurrents si elle répond mieux qu’eux à une ou plusieurs de ces questions.
Faire l’effort d’y réfléchir vous aide à :

  • Evaluer les risques de disruption sur votre marché : si un concurrent apporte une meilleure réponse que vous à une de ces questions, il faut s’interroger sur le risque qu’il crée une innovation de rupture et bouleverse le marché à son avantage,
  • Trouver des idées d’innovation pour les 9 composantes du modèle d’affaires lorsque vous menez un nouveau projet innovant,
  • Trouver des façons d’améliorer votre modèle d’affaires existant.

Si ces questions révèlent des points faibles, dîtes-vous qu’ils sont en fait des axes de réflexion. En approfondissant la démarche, ces failles peuvent devenir des pistes pour trouver de nouvelles opportunités.

A priori, ces questions paraissent simples, mais la réflexion qu’elles engendrent l’est beaucoup moins… Faire évoluer son business model est un vrai défi, étant donné que les 9 composantes du modèle d’affaires sont interdépendantes et touchent à tous les aspects de l’entreprise.

Si vous avez des questions ou des commentaires, n’hésitez pas à me contacter… J’aime le dialogue…

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