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Pernod-Ricard champion de l’innovation, quelles sont ses recettes ?

L'innovation chez Pernod-Ricard

Le magazine Forbes a classé Pernod-Ricard au 15e rang des sociétés les plus innovantes au monde, devant Apple et Google. Ce groupe détient un portefeuille de marques haut-de-gamme qui est le premier au monde dans le domaine des vins et spiritueux. Continuer la lecture de Pernod-Ricard champion de l’innovation, quelles sont ses recettes ? 

Une innovation de rupture via la méthode Concept-Knowledge

La fabrique de l'innovation de ruptureLa méthode « Concept Knowledge » est une méthode d’innovation de rupture très puissante mais souvent méconnue. L’ouvrage « La fabrique de l’innovation » de Gilles Garel et Elmar Mock, paru aux Editions Dunod, la rend accessible à tous.

La méthode Concept-Knowledge

La méthode C-K a été inventée par Armand Hatchuel et Benoit Weil et leur équipe à Mines Paris Tech dans les années 90. Elle formalise le processus de conception en allers et retours entre le Concept (l’imaginaire, les propositions incroyables et inconnues) et le Knowledge (les connaissances détenues par les grands métiers de l’entreprise, par les fournisseurs ou des parties prenantes plus éloignées).

Une co-conception entre les services de R&D et les services marketing

L’ouvrage « La fabrique de l’innovation » prend l’exemple de la Swatch et relate le processus de conception de cette innovation qui a bouleversé le marché mondial de la montre dans les années 80. C’est la combinaison de nouveaux concepts apportées par la R&D et le marketing qui a fait le succès de la Swatch.

Les nouveaux concepts apportés par la R&D sont :

  • Une montre suisse en plastique injecté, donc peu coûteuse à fabriquer
  • Une montre en plastique soudé donc résistante et étanche
  • Une montre simple et fiable (la Swatch ne contient que 51 pièces pour 150 pièces pour une montre traditionnelle)

Les nouveaux concepts apportés par l’équipe marketing sont :

  • La montre comme article de mode, accessoire interchangeable comme une cravate ou une boucle d’oreille.
  • Une montre à la fois classique et futuriste.
  • Un produit renouvelé avec une fréquence élevée.
Mes conseils à tous les innovateurs

Lorsque vous menez une innovation de rupture, votre innovation sera plus puissante si vous innovez sur deux plans :

  • Le concept marketing, c’est-à-dire l’offre faite au client
    (par exemple une montre qui devient un accessoire de mode)
  • L’innovation de process, c’est-à-dire les technologies utilisées (le plastique) et les processus de fabrication (l’injection plastique)

Vous devrez garder à l’esprit ces deux plans, sans jamais négliger l’un pour favoriser l’autre.

Face à une rupture de marché, quelle décision prendre ?

Les entreprises face à une rupture de marché

Etre informé des ruptures de marché futures, cela ne suffit pas

Les dirigeants mettent en place des équipes dont la mission consiste à détecter et analyser les ruptures à venir sur leur marché. Mais mon expérience montre qu’ils ont du mal à tenir compte de ces informations pour réorienter leur stratégie.

L’exemple de l’ODD (Opportunity Discovery Department) est instructif. Ce département d’ATT était spécialisé dans l’analyse des ruptures technologiques. Il avait prévenu le comité exécutif dès 1995 qu’Internet allait rendre obsolète leur stratégie. Les dirigeants d’ATT ne purent en tenir compte et l’entreprise, qui avait été leader mondial de la téléphonie, entama son déclin. En 2005, au bord de la faillite, elle a été rachetée par SBC.

Des décisions stratégiques difficiles

Miser sur une rupture semble un pari risqué. Remettre en cause un business model qui a fait ses preuves pour un projet révolutionnaire parait hasardeux. C’est souvent la raison pour laquelle les équipes dirigeantes hésitent.

Lorsque que votre marché est en stagnation, la seule solution est l’innovation de rupture. Voici pourquoi !

Voici mes conseils

  1. Les ruptures de marché sont irréversibles. Vous ne pouvez pas les ignorer.
    Lorsque les clients prennent de nouvelles habitudes, ils ne reviendront pas en arrière.
  2. N’attendez pas. Négociez les bons virages le plus tôt possible.
    Si vous ne saisissez pas à temps l’opportunité qui se présente, vos concurrents le feront.
  3. Commencez par des investissements limités
    Vos premières initiatives peuvent être limitées. Il n’est pas forcément indispensable de financer des programmes couteux de R&D. Vous pouvez aussi reprendre des technologies déjà existantes par exemple.
    Je vous recommande les articles que j’ai déjà écrits sur le sujet :
    Comment innover en diminuant les risques
    Comment trouver les idées d’innovation
    Innovation de rupture, détournez les technologies existantes
  4. Ciblez une première niche avec un produit limité
    Voir aussi :
    Pourquoi innover sur une niche
    Comment une innovation de rupture trouve son marché
    Commencez petit tout en voyant grand

Vous pouvez lire l’article que j’avais écris en 2005 et qui reste d’actualité:
AT&T et MCI, la mort de deux géants des télécoms

En savoir plus…
Notre prochaine table ronde:
Mardi 23 avril 2013 à Paris
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Comment dépasser les barrières internes à l’innovation de rupture dans l’entreprise ?

Innovation de rupture, former les équipesL’innovation de rupture requiert un état d’esprit spécifique, très souvent incompatible avec la gestion opérationnelle de l’existant. Alors, quelle est l’organisation adéquate pour les entreprises ?
Comment concilier les impératifs opérationnels et l’ouverture nécessaire à l’innovation de rupture ?

L’innovation de rupture exige des processus spécifiques.

Elle remet en question l’existant. Elle propose une nouvelle vision du business. Elle se mélange mal avec les contraintes des équipes opérationnelles qui gèrent les business existants. En effet, celles-ci tirent leur excellence dans la bonne compréhension, l’acceptation du schéma mental dominant. Elles auront donc beaucoup de mal à le remettre en question, condition sine qua non de toute innovation de rupture. Pour remédier à ce paradoxe, je préconise une solution en 2 phases.

Phase 1 : favoriser l’émergence d’idées nouvelles, même si elles remettent en question l’existant.

Dans toute organisation, vous avez des individus capables d’imaginer des idées originales, potentiellement porteuses de croissance. Ils sont ouverts, à l’affût des opportunités, créatifs tout en étant rigoureux. Ce sont des défricheurs qui fonctionnent en mode essais-erreurs plutôt que de se baser sur des certitudes ancrées. Leur fonctionnement mental est donc très différent de celui des équipes opérationnelles. Je recommande aux dirigeants de les écouter, même si leurs idées remettent en question les habitudes établies. Je leur demande d’être schizophrènes : ils doivent à la fois maintenir la pression opérationnelle et écouter les idées décalées et innovantes.

Phase 2 : concrétiser l’innovation dans une équipe séparée

Une fois l’idée identifiée, il est important de créer des équipes séparées pour gérer l’innovation de rupture. Dans le cas inverse, les priorités opérationnelles prendront toujours le dessus sur l’innovation. Les fonctions opérationnelles doivent répondre aux exigences du marché au temps présent (qualité et suivi des gammes). L’innovation de rupture consiste à créer un nouveau marché, c’est-à-dire à remettre en question le business model du présent en vue de préparer l’avenir. Demander à ses équipes de faire les deux à la fois, c’est leur demander de faire le grand écart…