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Comment innover dans l’inconnu : les apports de la théorie C-K

Théorie C-K de l'innovation, Concept-KnowledgeJe donnais récemment une conférence sur l’innovation de rupture et à l’issue de ma présentation, le cadre supérieur d’une grande entreprise vient me voir pour me dire : « votre démonstration est brillante. Mais innover veut dire affronter l’inconnu. Les entreprises détestent l’inconnu, en particulier ma direction qui a rejeté de nombreux projets d’innovation parce qu’ils étaient trop incertains. »

Cette question est très pertinente et beaucoup d’entreprises se font piéger parce qu’elles n’osent plus affronter l’inconnu. Cependant il existe une théorie qui montre comment affronter l’inconnu de manière organisée : le Concept-Knowledge.

En s’inspirant de cette théorie, voici les étapes-clés que, en tant qu’innovateur, vous devez suivre :

  1. Explorez les limites de ce qui se fait

    Connaitre ce qui se fait de mieux et en comprendre les limites techniques constitue la première étape. Dans cette optique, faites en sorte d’avoir une bonne connaissance de l’état de l’art dans votre secteur.

    Par exemple, Guy Laliberté, créateur du Cirque du Soleil, était familier de l’ensemble des arts du spectacle : à 22 ans, il crée la célèbre fête foraine de Baie-Saint-Paul au Québec qui rassemble les artistes de cirque et de rue de toutes spécialités. James Dyson, inventeur de l’aspirateur Dyson, connaissait bien les technologies utilisées dans les aspirateurs traditionnels. Les créateurs de la Swatch connaissaient parfaitement les technologies traditionnelles de l’horlogerie.

  2. Vous décidez de dépasser les limites…

    Vous avez conscience d’un problème non résolu. Vous êtes frustré. Les experts vous disent : « c’est comme cela, il n’est pas possible de faire mieux. » Et pourtant vous refusez de vous résigner à cet état de fait. Vous décidez de trouver une solution.

    C’était le cas de GuyLaliberté qui constatait que la formule du cirque traditionnel était plus couteuse et moins attractive que d’autres spectacles. James Dyson, fort de ses connaissances techniques dans les aspirateurs traditionnels, remarquait que le sac d’aspirateur provoquait une perte croissante de puissance d’aspiration. Dans les années 70, les montres japonaises prenaient des parts de marché à l’horlogerie traditionnelle, grâce à ses montres à quartz, plus précises et moins chères.

    Ont-ils jeté l’éponge ? Guy Laliberté a-t-il pensé que l’art du cirque allait disparaître ? Les ingénieurs de Swatch ont-ils décrété la mort de la montre suisse ? Non. Voyons la démarche qu’ils ont entreprise…

  3. Allez voir dans d’autres secteurs ceux qui ont résolu des problèmes similaires…

    Cherchez des connaissances au-delà des frontières habituelles. Si vous restez dans l’espace des connaissances traditionnelles de votre secteur ou de votre spécialité, vous tournez en rond. N’hésitez pas à rencontrer des gens d’un univers différent du vôtre. Les confrontations vous apporteront des idées riches et nouvelles… Soyez curieux.

    Exemple: James Dyson a mobilisé les connaissances industrielles employées dans les ateliers de peinture pour séparer la peinture propre des poussières. Les ingénieurs de la Swatch ont exploré les possibilités de la plasturgie, une technologie alors inconnue dans l’horlogerie.

  4. Vous imaginez un concept désirable mais pour l’instant impossible…

    L’exploration que vous venez de faire vous donne une intuition. Vous avez l’idée d’un nouveau concept qui pourrait résoudre le problème. Malheureusement, il n’est pas réalisable avec les moyens actuels.

    Ne laissez pas tomber !

    Votre concept vous servira de guide pour aller plus loin. Ce n’est pas parce que votre idée vous parait impossible, qu’il faut abandonner. C’est l’erreur que beaucoup commettent et c’est très dommage. Voyez la suite…

    L’idée que vous émettez est votre point de départ, pas une fin.

    Quelques exemples : Guy Laliberté a émis l’idée inédite d’un spectacle fait de numéros d’artistes de rue sous un chapiteau. James Dyson a imaginé l’aspirateur sans sac. Swatch s’est fixé comme objectif de concevoir une montre de qualité suisse, à bas coût et fabriquée industriellement.

    Chacune de ces idées étaient impossibles à réaliser avec les démarches traditionnelles. Mais avec l’apport de technologies venues d’un autre secteur, ou bien avec une autre façon de penser, le champ des possibles s’élargit.

  5. Affinez votre idée progressivement

    A partir du concept que vous avez établi, repartez explorer d’autres connaissances qui vous permettraient de le rendre possible. Vous aurez de nouvelles intuitions. Puis revenez à votre concept pour le modifier, y intégrer de nouvelles idées.

    Faites cet aller-retour entre les connaissances et votre concept autant de fois que nécessaire, jusqu’à arriver à une solution réalisable. Au bout d’un certain temps, vous sentirez le besoin de réaliser des prototypes pour mettre au point votre idée. Dans tous les cas, ce sont les nombreux allers-retours entre la connaissance et les concepts qui vous permettront de passer du concept impossible à l’innovation qui marche.

    Reprenons les exemples : c’est lors d’une tournée d’un an pour célébrer le 450ème anniversaire du voyage de Jacques Cartier que Guy Laliberté a mis au point les principes du Cirque du Soleil. James Dyson a construit 5127 prototypes de l’aspirateur Dual Cyclone avant d’aboutir.

L’approche de la théorie Concept-Knowledge vous permet de vous frayer un chemin vers l’innovation au milieu d’un océan d’incertitudes et d’inconnu. Elle peut être votre guide sur le chemin de l’innovation.

C’est une démarche méthodique qui vous permet de comprendre que chaque aller-retour entre les concepts et la connaissance n’est pas un échec mais bel et bien une avancée.

Je viens d’écrire un article avec mon ami et collègue Gilles Garel dans l’Expansion Management Review qui va paraître dans le numéro de mars 2014 (disponible à partir du 15 mars) : « Oser s’aventurer en terre inconnue ». Dans cet article, nous montrons comment la théorie C-K (Concept-Knowledge) explicite le chemin que suit l’innovateur dans l’inconnu.

Vous pourrez aussi apprécier l’article sur la Swatch:
Une innovation de rupture via la méthode Concept-Knowledge
Vous pourrez aussi lire l’article qui relate l’exemple du Cirque du Soleil: Pourquoi la méthode Blue Ocean ne suffit pas

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Pourquoi la méthode Blue Ocean ne suffit pas

Publié en 2005, “Blue Ocean Strategy” de W. Chan Kim et Renée Mauborgne est un ouvrage remarquable. Cependant la méthode proposée ne permet pas de créer de véritables innovations de rupture. Voici pourquoi…

“Stratégie Ocean Bleu”, des qualités indéniables mais…

Stratégie d'entreprise Blue OceanCe livre préconise la création d’un nouvel espace sans concurrence (l’océan bleu) et permet aux entreprises de s’éloigner des marchés où l’hyperconcurrence sévit (l’océan rouge). C’est une métaphore très inspirante. Elle définit un concept que j’appelle dans ce blog « innovation de rupture ».

Les auteurs y font un apport majeur : ils expliquent que vous devez chercher les opportunités au-delà des limites du marché existant. Par exemple, intéresserez-vous à ceux qui ne sont pas encore vos clients.

Cet ouvrage a aussi le mérite de montrer que l’innovation de rupture est possible dans des secteurs variés, et pas simplement dans les domaines de la haute technologie.

La courbe de valeur, un concept inspirant mais…

Le modèle “Océan Bleu” est très intéressant en théorie. Mais ma pratique pendant plusieurs années avec mes clients m’a permis d’en découvrir les faiblesses et les limites.

Le concept central du livre est la « courbe de valeur » qui représente la valeur de l’offre qu’une entreprise propose à ses clients. Parmi les composantes de cette offre, certaines coûtent plus cher que d’autres, certaines ont plus de valeur aux yeux des clients que d’autres.

La méthode vous invite à éliminer tout ce qui comporte des coûts élevés et une faible valeur aux yeux du client. Enfin, vous devez innover en inventant de nouvelles caractéristiques inédites qui représentent une valeur forte pour les clients.

Courbe de valeur de la stratégie d'entreprise Blue Ocean

La courbe de valeur du Cirque du Soleil

L’exemple fétiche du livre est celui du Cirque du Soleil qui aujourd’hui emploie plus de 5000 personnes dans le monde entier. Le cirque traditionnel a 2 caractéristiques typiques présentes dans sa courbe de valeur : les animaux et les artistes célèbres. Contrairement au cirque traditionnel, le Cirque du Soleil ne présente pas de numéros mettant en scène des animaux. Transporter et soigner des animaux coûte cher alors que leurs numéros sont peu prisés par les spectateurs. Le Cirque du Soleil a opté pour des artistes peu connus et donc peu onéreux. Dans le monde du cirque, les artistes reconnus dans leur secteur demandent des cachets élevés alors qu’ils sont peu connus du grand public. Par contre, le Cirque du Soleil a introduit des numéros inédits au cirque, qui mélangent les acrobaties, la musique et la chorégraphie. Cette nouvelle formule de cirque a permis un succès reconnu au niveau mondial.

La méthode “Océan Bleu” NE peut PAS mener à l’innovation de rupture

A la lecture de l’ouvrage, on pourrait croire que la méthode de la courbe de valeur permet de créer une innovation de rupture. En fait, il n’en est rien…

La méthode « Océan Bleu » propose une réflexion en deux étapes.
1 Représenter la courbe de valeur des solutions actuelles (la vôtre et celle des concurrents).
2 Interroger les clients pour trouver des idées nouvelles puis dessiner une nouvelle courbe en rupture par rapport à l’existant.

Mon expérience montre que, parce que cette réflexion prend appui sur l’existant, elle n’est pas adaptée pour engendrer une innovation de rupture. Elle ne peut aboutir qu’à des innovations incrémentales.

Pourquoi ?

1. Parce que l’esprit humain est fait de telle sorte que, lorsqu’il se concentre sur ce qui existe, il ne peut pas s’en détacher aisément pour imaginer ce qui n’existe pas encore. Il se coupe des sources d’inspiration indispensables pour inventer les idées radicalement nouvelles.

2. Parce que cette démarche propose à l’innovateur d’analyser la réaction des clients aux offres existantes. Or, on le sait, les clients ne peuvent pas imaginer des concepts en rupture. Ils ne peuvent que mettre en évidence des améliorations par rapport à l’existant.

Lorsque Guy Laliberté a conçu le Cirque du Soleil, il ne s’est pas assis dans une salle de réunion pour analyser les courbes de valeurs existantes. Son concept a été inspiré de son expérience dans une troupe d’artistes de rue. Il venait d’un univers où, faute de moyens, les artistes font preuve de créativité pour séduire les spectateurs. Ils combinent toutes les techniques à leur disposition : acrobatie, jonglage, musique, chorégraphie, costumes. Ils n’utilisent pas d’animaux parce qu’ils n’ont pas les ressources pour les gérer. Ils ne touchent pas de cachets et apprennent à se contenter des pièces ramassées dans leur chapeau. On voit ici clairement les fondements du modèle du Cirque du Soleil. L’intuition de Guy Laliberté est venue du fait qu’il venait d’un autre univers que celui du cirque. Elle n’est pas venue d’une analyse de la courbe de valeur du cirque traditionnel.

En conclusion, la méthode de la courbe de valeur est excellente pour générer des innovations incrémentales et améliorer l’efficacité des offres existantes. Mais elle ne donne pas à l’innovateur les sources d’inspiration pour sortir du schéma existant.

L’innovation de rupture y est abordée de façon incomplète

Le livre passe sous silence les phénomènes de résistance à l’adoption : à son lancement, vos clients et vos partenaires rejettent votre innovation parce qu’elle est en rupture avec ce qu’ils connaissent. Ils n’ont pas toujours tort. Il faut du temps pour mettre au point un concept qui n’existe pas encore. Les premières versions de votre innovation sont souvent incomplètes et maladroites.

Il a fallu un an pour que la troupe de Guy Laliberté mette au point les spectacles qui sont à l’origine du Cirque du Soleil. C’était à l’occasion d’une tournée dans toutes les provinces demandée par le gouvernement canadien pour animer le 450ème anniversaire de la découverte du Canada par Jacques Cartier. A l’issue de cette tournée, malgré le succès remporté auprès des spectateurs, aucune banque ne voulait prêter les fonds pour permettre à la troupe de développer le concept.

Un autre exemple de démarrage difficile est Nespresso. La technologie à l’origine du Système Nespresso a été acquise par Nestlé en 1974 et Nestlé a créé une entreprise indépendante, pour développer et commercialiser le concept en 1986. Pourtant les premières ventes ciblées sur le marché professionnel, furent un échec retentissant. Ce n’est qu’en 1990, qu’après un repositionnement dans le marché grand public et la création du club Nespresso que le concept a rencontré le succès.

Vous pouvez aussi lire cet article sur Nespresso : L’innovation de rupture, le remède à la stagnation

Le livre « Ocean Bleu » ignore les phénomènes de rejet du marché. C’est une faiblesse regrettable car il ne suffit pas de se lancer sur un espace sans concurrence pour réussir. Il existe de nombreux obstacles à franchir…

Je vous conseille de lire le livre “Crossing the chasm” de Geoffrey A. Moore qui aborde ces phénomènes de résistances à l’adoption.

Vous pourrez aussi lire les articles que j’ai consacrés à ce sujet :

Pourquoi innover sur une niche
Comment faire adopter une innovation par le marché
Comment une innovation trouve son marché
Comment savoir si une innovation est trop en avance sur son marché
Stratégie d’innovation, êtes-vous en train de faire fausse route ?

Pourquoi l’innovation incrémentale, c’est insuffisant ?

La stratégie “Océan Bleu” ne mène qu’à des innovations incrémentales. “Eh bien, me direz-vous, une innovation incrémentale, c’est mieux que rien, non ?”

Les innovations incrémentales ont l’avantage de rencontrer moins de résistance qu’une innovation de rupture. Le problème, c’est qu’elles peuvent facilement être copiées par vos concurrents. Elles vous maintiennent dans « l’Océan Rouge », l’espace de concurrence acharnée où les marges sont faibles et la croissance limitée. Si bien que vous perdrez, après un moment d’euphorie, l’avantage que vous aviez acquis au prix d’un investissement important en temps et en argent…

A l’inverse, l’innovation de rupture vous permet de révolutionner le marché ou d’en créer un nouveau et d’en devenir la référence.

Conclusion :

La méthode décrite dans le livre “Stratégie Ocean Bleu” comporte plusieurs angles morts. Alors que les innovations de rupture sont les seules innovations qui permettent d’échapper à l’hyperconcurrence, la méthode “Ocean Bleu” n’aboutit qu’à des innovations incrémentales.

Lorsqu’un chef d’entreprise cherche à se réinventer et à trouver un nouveau concept rentable, il est face à l’inconnu. Il aura tendance (c’est humain) à concentrer tout son esprit sur la courbe de valeur qui apparait rassurante. De ce fait, il aura beaucoup de mal à percevoir les opportunités cachées.

L’exemple du Cirque du Soleil est éclairant. On voit que le processus de création et de réflexion qui a amené ses fondateurs à trouver la bonne formule n’a rien à voir avec la méthode de la courbe de valeur (qu’ils ne connaissaient même pas). L’intuition leur est venue parce qu’ils venaient d’un autre monde. Et c’est par l’expérimentation qu’ils ont mis au point l’innovation.

Voilà l’essence de l’innovation de rupture : sortir du cadre habituel de pensée.

Mes conseils:

– oubliez la courbe de valeur
– allez voir ce qu’il se passe dans d’autres domaines que le vôtre
– oubliez l’analytique et soyez prêts à être surpris
– expérimentez autant que vous pouvez, quitte à rencontrer des échecs,
– suivez les méthodes que je préconise dans ce blog

Mon métier est d’aider mes clients à faire émerger les marchés de demain, alors qu’ils ne les voient pas encore. Si vous cherchez des relais de croissance pour votre entreprise, n’hésitez pas à me contacter…

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