Archives pour la catégorie ‘Innovation et créativité’

L’innovation de sens en 5 étapes

innovation de sensL’innovation de sens est, parmi les différents types d’innovation de rupture, celle qui est le plus facilement accessible aux entreprises établies.

Vous pourrez découvrir pourquoi cette stratégie d’innovation est si puissante dans l’article L’innovation de sens : une stratégie disruptive accessible aux entreprises établies

L’innovation de sens consiste à changer le sens qu’a le produit pour les clients.

Elle se fait en suivant une démarche décrite par Roberto Verganti dans son livre « Overcrowded: Designing Meaningful Products in a World Awash With Ideas » et que je vous expose ici.

L’exemple de la start-up Nest…

Prenons un exemple concret, celui du thermostat intelligent Nest, une start-up, créée par Tony Fadel et Matt Rogers, des ingénieurs qui ont travaillé précédemment chez Apple, notamment pour mettre au point l’iPod.

Ils ont réinventé le sens du thermostat. Contrairement aux thermostats traditionnels compliqués à programmer, le Thermostat Nest se programme tout seul en enregistrant la température que l’utilisateur souhaite à différents moments de la journée. Le produit est un grand succès : Nest a été racheté par Google pour un montant de 3,2 milliards de dollars.

Une stratégie de rupture accessible aux entreprises établies

Nest est une start-up mais la démarche de l’innovation de rupture par le sens peut s’appliquer à toutes les entreprises. Verganti explique qu’elle a été utilisée avec succès par Microsoft pour créer la Xbox, ou par Philips pour créer le système « AmbientExperience for Healthcare » qui révolutionne le test clinique dans les hôpitaux.

La démarche fonctionne selon 2 principes :
  1. Le débat et la critique

    Les membres d’une équipe confrontent leurs points de vue sur un petit nombre d’idées. C’est le débat critique qui fait naitre un nouveau sens.

    Dans le cas de Nest, Tony Fadell et Matt Rogers ont eu un débat animé au début de leur aventure. Tony avait une idée inspirée de son rejet des appareils existants : il imaginait des produits de domotique qui soient beaux et transforment l’habitation en maison de rêve. Matt Rogers rétorquait que seuls « les geeks » s’intéressaient à la domotique.

    C’est à la suite d’un débat passionné entre eux deux, où chacun essayait de trouver les failles dans les idées de l’autre, qu’ils ont conçu un sens qui reposait sur une nouvelle échelle de valeurs : l’ancien sens correspondait à une échelle de valeur où la priorité était mise sur le contrôle de la température. Le nouveau sens propose une nouvelle échelle de valeur où le confort, la simplicité d’utilisation et l’esthétique du produit sont les nouvelles priorités. C’est à partir de cette vision qu’ils ont créé leur entreprise.

    Cette démarche s’oppose à celle des techniques traditionnelles de créativité comme le CPS (Creative Problem Solving). Pour en savoir plus, cliquez ici…

  2. Créer un produit comme on fait un cadeau

    La recherche de sens est centrée autour d’une question : « qu’est-ce que nous aimerions que les gens aiment ». Ainsi, Tony Fadell voulait créer un thermostat que les gens aimeraient. Et sa définition « des gens » commençait par lui et par sa famille. Il disait : « nous planifions de transformer tous les objets mal aimés de la maison et de les rendre magiques. » Steve Wozniak, créateur des premiers produits d’Apple affirmait : « les gens n’aimeront jamais un produit que vous n’aimez pas. Si vous ne l’aimez pas, ils le sentent. »

    Pour Verganti, créer des produits qui ont du sens, c’est comme faire un cadeau, c’est un acte de responsabilité et de plaisir. Responsabilité parce qu’à travers le cadeau, nous contribuons à rendre la vie des autres plus belle. Plaisir parce que lorsque nous aimons le cadeau, nous avons du plaisir à le fabriquer.

Une démarche en 5 étapes

Comme je l’ai expliqué dans l’article précédent, le feed-back des clients, même s’il est très pertinent dans le cas de l’innovation incrémentale, n’est pas le meilleur point de départ pour concevoir une innovation de rupture. En effet, ceux-ci demandent des améliorations incrémentales des produits qu’ils utilisent mais n’ont pas la capacité de proposer une rupture.

Les projets d’innovation de sens partent d’un point de vue introspectif et s’élargissent graduellement vers l’extérieur jusqu’à se confronter aux clients.

  • Etape 1 : l’introspection

    Chacun des membres réfléchit seul à la question : « qu’est-ce que j’aimerais que les gens aiment ?» sur l’expérience vécue par les clients et à ce qu’ils pourraient aimer. Par exemple les utilisateurs sont souvent frustrés par les thermostats traditionnels parce qu’ils sont difficiles à programmer. Pour un membre de l’équipe qui travaille sur ce sujet, la réponse à la question pourrait être : « j’aimerais un thermostat que je n’aie pas besoin de programmer.» Cette première étape d’introspection prend du temps : environ un mois.

  • Etape 2 : le temps du dialogue en binôme

    Le binômes sont constitués de personnes qui ont des idées proches et qui ont une relation de confiance forte pour se critiquer l’un l’autre afin d’enrichir la réflexion. Chacun challenge l’idée de l’autre, lui dit ouvertement ce qu’il aime dans son idée, ce qu’il n’aime pas et ce qui le fait douter. A ce stade, il n’est pas question de partager avec le reste du groupe car les idées les plus en rupture paraissant irréalistes, seraient rejetées.

  • Etape 3 : confronter les idées dans un « cercle radical »

    Les membres de l’équipe forment un « cercle radical » dont la mission est de trouver un concept qui contraste fortement avec la direction existante de l’entreprise. Il s’agit de confronter les idées que les binômes ont élaborées et de trouver la meilleure combinaison possible. Chacun ayant pris le temps de clarifier sa propre idée, sait qu’il sera entendu et s’ouvre aux idées des autres. Ils sélectionnent les plus intéressantes et les comparent afin de les fusionner en une vision plus puissante. A la fin, les membres convergent pour arriver à 2 ou 3 nouvelles hypothèses de sens possibles.

  • Etape 4 : confronter ces hypothèses de sens à des « interpréteurs »

    Ce sont des personnes qui ont déjà travaillé sur ces sens et pourront en donner une nouvelle interprétation. Ils regardent le client de l’entreprise d’un autre point de vue et peuvent donner un avis éclairé, fournisseurs de produits et services au client venant d’un autre domaine, chercheurs, artistes, journalistes… Ils ont tous un point commun : ils ont une opinion forte sur le sens que l’équipe cherche à cerner.

    Par exemple, si le sens est « un thermostat qui n’a pas besoin d’être programmé », les interpréteurs peuvent être des fournisseurs de capteurs de présence, des développeurs de logiciel pour la voiture autonome, des chercheurs en intelligence artificielle, des designers d’appareils high-tech, des auteurs de science fiction, etc. Cette phase permet d’approfondir les nouveaux sens de manière à choisir le sens qui a le plus de potentiel pour l’entreprise, et obtenir suffisamment d’information pour affiner ce sens et être prêt à concevoir un produit ou un service.

  • Etape 5 : le feed-back du client

    Ce n’est qu’en dernière étape, qu’on montre au client le nouveau sens. Plutôt que des approches traditionnelles comme des focus groups qui supposent que les clients soient familiers avec le sens du produit, il est préférable d’utiliser des méthodes comme le MVP (Minimum Viable Product) qui permettent de faire directement expérimenter le nouveau sens aux clients.

Quelles sont les conditions indispensables à la réussite ?

La méthode de la « fabrique de sens » nécessite que les conditions suivantes soient réunies :

  1. Une équipe de l’entreprise avec des compétences hétérogènes, situées à tous les niveaux hiérarchiques, comprenant toutes les expertises nécessaires pour concevoir l’idée.
  2. Une bonne compréhension du marché : les raisons de satisfaction et de frustration des clients, la structure de la distribution, l’écosystème des fournisseurs et des partenaires, et les technologies disponibles.
  3. La participation directe du comité exécutif de l’entreprise. Cette condition est capitale. En effet, l’innovation que l’équipe va créer remettra en question la stratégie de l’entreprise. Si le comité exécutif ne délègue pas au moins un de ses membres pour participer directement aux débats, il risque d’en rejeter le résultat.
  4. Un état d’esprit innovant qui se caractérise par:
    • Une insatisfaction par rapport à la situation existante
    • Un désir profond de changer pour en sortir
    • Une attitude de volontariat pour participer à l’exercice
    • La confiance dans les autres membres du groupe et des débats sans tabou,
    • La curiosité et l’ouverture à de nouvelles idées
    • Une recherche poussée pour trouver les interpréteurs dans la phase 4. Cette recherche doit être menée avec une attention particulière car ces interpréteurs ne font généralement pas partie du réseau de clients et de partenaires traditionnels de l’entreprise.

Vous avez des questions concernant votre projet d’innovation de sens ?
N’hésitez pas à m’en parler par mail ou dans l’espace dédié aux commentaires ci-dessous !

Inscrivez-vous pour être informé sur l’innovation de sens :

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmailby feather

L’école d’été d’HEC Montréal : apprendre à penser hors du cadre

Comment faire pour penser hors du cadre (en anglais « think out of the box ») ? Combien de fois avez-vous entendu quelqu’un vous dire : pour innover, vous devez penser hors du cadre ? Personnellement, je trouve cette remarque agaçante. Bien sûr, vous êtes limité par votre propre cadre de pensée. Mais comment sortir du cadre ? Personne ne vous dit comment faire.

Existe-il une réponse ? Je l’ai trouvée à l’Ecole d’Eté.
La réponse, je l’expérimente en ce moment à l’Ecole d’Eté « Management of Creativity » organisée par HEC Montréal. Elle tient en un constat simple : vous avez besoin de stimuli extérieurs qui vous obligent à sortir de votre cadre habituel. Vous ne pouvez pas y parvenir avec le seul pouvoir de votre réflexion. Au cours d’un programme de 2 semaines, l’Ecole d’Eté me pousse à sortir du cadre dans trois dimensions :

1. Plonger au cœur du processus d’innovation d’entreprises innovantes.
J’ai été ébloui par les visites d’entreprises que j’ai faites. J’ai admiré l’équipe de création du Cirque du Soleil en train de concevoir des shows stupéfiants. J’ai vu comment Bombardier révolutionne l’aviation d’affaires. J’ai observé comment Roca mobilise les meilleurs designers du monde autour d’une simple cuvette de WC. J’ai vu comment l’architecte Enrich Ruiz-Geli crée des bâtiments 4 fois plus économes pour le même coût de construction. J’ai compris comment un astronaute gère l’imprévu. J’ai admiré comment une poignée d’individus a transformé le très traditionnel Bell Canada en une icône d’innovation.

2. Découvrir l’âme de deux villes innovantes, Montréal et Barcelone.
L’Ecole d’Eté se déroule sur deux semaines, dont une à Montréal et une à Barcelone. Deux villes dont émane la fraicheur de l’innovation. Montréal qui cultive un bouillon fertile de compétences autour d’entreprises innovantes. Barcelone dont les bâtiments, depuis les immeubles où Gaudi transforme un toit en dragon, jusqu’aux immeubles de verre en forme de papillon, exhibent une créativité architecturale inédite. J’ai découvert les québécois, dont l’accent chantant, l’allure tranquille, le sens de l’humour omniprésent vous transmettent leur croyance que tout est possible. J’ai côtoyé les catalans dont la gentillesse, l’ouverture à échanger et l’énergie vous inspirent à chercher plus loin de nouvelles ambitions.

3. Echanger avec des esprits très divers : penseurs, professionnels, universitaires, étudiants.
A l’Ecole d’Eté, j’expérimente comment les échanges élargissent l’esprit. Des penseurs parmi les plus avancés de notre époque me font part avec candeur des limites de leurs théories : Yves Pigneur, co-créateur du Business Model Canvas, Armand Hatchuel, co-créateur de la Théorie CK. Etsuro Sotoo, sculpteur japonais qui a repris l’œuvre de Gaudi à la Sagrada Familia, me donne la clé de son inspiration : garder le cœur d’un enfant. Mais la plus grande richesse vient du mélange éclectique des participants de la Summer School : 1/3 de professionnels, 1/3 d’universitaires, 1/3 d’étudiants. Les professionnels m’expriment une vision précise de leur savoir-faire. Les universitaires me plongent dans la profondeur des modèles et des théories. Les étudiants mettent leur enthousiasme en commun pour résoudre en quelques clics les questions les plus diverses. Ces échanges ne sont pas toujours confortables car ils confrontent mes connaissances et mes certitudes. Mais ils me permettent d’entrevoir d’autres manières de penser.

Ma recommandation : si vous souhaitez penser hors du cadre, cherchez un environnement qui vous oblige à penser différemment.

Pour moi, cela signifie des échanges avec d’autres qui raisonnent autrement. Des endroits qui vous surprennent. Des entreprises qui excellent dans des domaines pour vous inconnus.

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmailby feather