Archive for septembre, 2012

Pernod-Ricard champion de l’innovation, quelles sont ses recettes ?

L'innovation chez Pernod-Ricard

Le magazine Forbes a classé Pernod-Ricard au 15e rang des sociétés les plus innovantes au monde, devant Apple et Google. Ce groupe détient un portefeuille de marques haut-de-gamme qui est le premier au monde dans le domaine des vins et spiritueux.

Pernod-Ricard donne toutes ses chances à l’innovation de rupture

Le groupe Pernod-Ricard a créé il y a six mois, le BIG (Breakthrough Innovation Group) une structure placée en dehors de l’organisation traditionnelle de l’entreprise, une tête chercheuse de l’innovation. « C’est un électron libre dont la mission est de travailler sur des propositions de rupture tant en terme de produits que de services. » explique Alain Dufossé, Directeur du Breakthrough Innovation.

A juste titre, il est toujours préférable de créer une structure séparée pour l’innovation de rupture, comme je l’explique dans l’article Comment dépasser les barrières internes à l’innovation de rupture dans l’entreprise

Dépasser la traditionnelle stratégie de marques

Adopter une stratégie de montée en gamme des marques ne suffit plus. Il faut associer stratégie de marque ET innovation de rupture. Le groupe français fait preuve de créativité et d’efficience. Par exemple, en Chine, il a associé la consommation du Chivas au thé, ce qui a fait décoller dans ce pays la consommation de whiskies.

Thierry Billot, Directeur Général Adjoint, déclare « C’est le résultat d’une politique systématique d’innovation portée par tout un éco-système créatif au sein de l’entreprise que nous avons construit ces dernières années ».

Forbes ne s’y est pas trompé puisque les principaux critères de son classement reposent sur la capacité des entreprises à se développer au-delà de leurs activités existantes, en ouvrant de nouveaux marchés ou en lançant de nouveaux produits. Ces critères sont effectivement les plus pertinents pour évaluer les chances de réussite d’une entreprise.

Source

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Stratégie d’innovation, êtes-vous en train de faire fausse route ?

Stratégie d'entreprise pour innoverEn 2006, Rowenta lançait un aspirateur très innovant, le Shock Absorber. Malgré la qualité exceptionnelle de sa conception, le volume des ventes a déçu.

Jugé « trop en avance », il a été retiré du marché. Voyons quelles sont les raisons de cet échec et les leçons que nous pouvons en tirer.

Une conception trop révolutionnaire ?

Grâce à des matériaux innovants, cet aspirateur était plus léger, plus solide, plus résistant aux chocs et plus écologique que ses concurrents, tout en se situant dans la même gamme de prix.  Il présentait des avantages concurrentiels indéniables.

Malgré ses qualités objectives, les consommateurs percevaient subjectivement le matériau utilisé ainsi que la légèreté de l’appareil comme les signes d’un produit bas de gamme et fragile. Les consommateurs n’étaient pas « habitués » à ce nouveau concept et ne se sentaient pas rassurés.

La véritable cause de cet échec, ce n’est pas la conception trop « en avance », c’est le ciblage marketing

Le matériau du « Shock Absorber » est effectivement un frein à l’achat pour la cible habituelle du marché des aspirateurs grand public. Mais pour d’autres segments de la population, ce produit aurait pu rencontrer un grand succès.

Voici quelques suggestions que je préconise souvent dans des cas analogues, selon la méthode Farwind :

  1. Trouver un segment de marché vraiment intéressé par les caractéristiques du produit. Par exemple, pour cet aspirateur innovant, chercher des circuits de distribution différents, liés à l’écologie, aux nouveaux matériaux, aux geeks, aux passionnés de design. Un premier succès dans ces cibles permet de préparer les mentalités auprès du grand public.
    Vous pouvez aussi lire les articles :
    Innover face à des concurrents plus puissants,
    avec les exemples de Salomon et des chaussures Crocs…
    Comment faire adopter une idée d’innovation
    qui relate l’histoire de la carte à puce de Roland Moreno
  2. Cibler les utilisateurs intensifs, par exemple, les professionnels du nettoyage auraient pu être intéressés par sa maniabilité et ses nombreux avantages de robustesse et de résistance aux chocs. Cela aurait nécessité un changement d’orientation au sein des services marketing et ventes.
  3. Une fois que le produit s’est fait une réputation sur les marchés à la périphérie, revenir sur le marché principal.
La leçon à tirer de cet échec:

Lorsque l’on crée une innovation de rupture, l’erreur fatale, c’est de ne pas remettre en question les cibles marchés traditionnelles. Plus le produit est en rupture par rapport aux habitudes des consommateurs, plus il faudra innover dans le choix des premières cibles.

Peut-être avez-vous déjà entendu des réflexions comme « Ce produit était trop en avance sur son temps… » N’hésitez pas à apporter vos témoignages dans les commentaires ci-dessous, pour enrichir le débat !

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