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Dell : les ruptures de marché qui ont permis sa réussite

Dell représente une fantastique réussite industrielle. En 2005, la société est le N° 1 de l’informatique personnelle mondiale alors qu’elle n’était en 1984 qu’une start-up inconnue. Elle représente une capitalisation boursière de plus de 75 Milliards de dollars alors qu’elle a démarré avec un capital de 1000 $. Comment un tel miracle a-t-il pu survenir ? Dell est présentée comme un des meilleurs exemples de rupture du modèle économique. Pourtant une telle réussite n’aurait sans doute pas eu lieu si deux autres ruptures n’avaient pas eu lieu également : la rupture de la structure du secteur de l’informatique et la rupture technologique de l’Internet.

La rupture du modèle économique que Dell a réalisée est une des plus belles que l’on ait observée depuis longtemps. Elle tient en deux concepts simples : le build to order (la fabrication des produits ne commence que lorsqu’une commande client a été reçue) et la vente directe (vente au client exclusivement par Internet ou par téléphone sans passer par des distributeurs).

  • Le build to order permet d’éviter d’énormes coûts d’inventaires, tout en donnant au client le bénéfice d’un service à la carte.
  • La vente directe crée une relation très forte où le client final se sent servi personnellement par le fournisseur tout en réduisant les coûts de commercialisation. Il existe d’autres exemples célèbres de ruptures du modèle économique. Dans le transport aérien, SouthWest a inauguré une nouveau modèle économique de vols point à point à prix réduits. Dans la grande distribution, selon le même principe, les magasins hard discount (Aldi, Lidl, Ed, Leader Price) ont inventé le concept des points de vente de petite dimension, à assortiments réduits et à coûts bas. Dans ces deux derniers exemples, plusieurs concurrents à l’intérieur du même marché ont imité le modèle avec succès.  En comparaison, Dell a réussi l’exploit d’être le seul fabricant majeur au niveau mondial à pouvoir adopter ce modèle économique : les autres concurrents comme HP et IBM n’ont jamais réussi à copier Dell efficacement.

Pour pleinement comprendre le phénomène, il faut analyser une rupture simultanée à l’émergence de Dell : la rupture de la structure du secteur informatique. Jusqu’à la deuxième moitié des années 80, le secteur était intégré verticalement. Les fabricants faisaient tout (intégration verticale). A l’exemple d’IBM, ils concevaient et fabriquaient tous les composants de leurs ordinateurs et les commercialisaient avec leur propre force de vente. Ensuite, avec l’arrivée du PC, le secteur a adopté une structure désintégrée horizontalement. Chaque élément de la chaîne de valeur était fournie par des spécialistes différents. A titre d’exemple, en 1990, Intel apportait les processeurs, Microsoft le système d’exploitation, Novell les réseaux, Samsung les mémoires,  Seagate les disques, Lotus les applications, Compaq l’assemblage final, la commercialisation étant réalisée par des réseaux de distributeurs indépendants. C’est cette nouvelle structure qui a permis à Dell de lancer un concept unique pour l’époque. Dell démarra son activité en assemblant les composants des PCs sur mesure à la demande spécifiques de ses clients. Ce modèle n’intéressait initialement qu’une élite de passionnés de technologie. Mais, grâce aux efforts marketing des fournisseurs des différents composants, un nombre croissant d’utilisateurs se sont familiarisés avec la technologie au point de spécifier eux-mêmes la configuration de leur PC auprès de Dell. En même temps, le canal indirect des distributeurs de PC a perdu sa valeur ajoutée de conseil technique aux utilisateurs finaux : le modèle de vente directe de Dell s’est vu renforcé.

Dans la fin des années 90, la rupture technologique de l’Internet a donné des armes additionnelles au camp de Dell. L’Internet a pris un essor sans précédent et est devenu l’outil idéal pour établir un lien direct avec les clients. La société Dell, qui prenait auparavant toutes ses commandes par téléphone,  en a profité en créant un portail Internet sur lequel les clients pouvaient recueillir toutes les informations nécessaires à la configuration de leur PC. Elle est allée plus loin en fournissant des services sur toute la durée de vie du produit : financement, personnalisation de la configuration, aide à l’installation, à l’utilisation et à la maintenance par Internet. L’efficacité de ces outils a encore renforcé l’avantage concurrentiel du système de vente directe par rapport à un réseau complexe de distributeurs.

On voit ici un excellent exemple de la complexité des ruptures de marché. Les ruptures sont souvent la combinaison de phénomènes indépendants qui s’ajoutent pour provoquer le bouleversement des marchés. Il n’a pas fallu moins de 3 ruptures dans le marché informatique pour donner à Dell un avantage définitif. On comprend pourquoi peu d’entreprises sont capables d’anticiper les ruptures et d’en tirer avantage.

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