Archive for mars, 2005

Google et les clés de la réussite

La Silicon Valley entière ne tarit pas d’éloges pour Google qui, introduite en bourse en août 2004, représente maintenant une capitalisation boursière de 50 milliards de dollars. Qu’est-ce qui a permis à Google de réussir là où les autres Dot.com se sont écroulées ? Google avait pourtant en main les mêmes cartes que ses concurrents : une rupture technologique forte créée par le web, des opportunités à saisir, des armées de concurrents soutenus par des investisseurs généreux. La réponse : Google a suivi son scénario de réussite dans un marché en rupture.
Les ruptures sont des discontinuités importantes et irréversibles qui modifient les données des marchés. On peut les classer en quatre catégories.

La première catégorie est la rupture technologique. C’est le cas de Google, leader des moteurs de recherche sur le Web, sur un marché marqué par la révolution de l’Internet.
La deuxième catégorie est constituée des ruptures réglementaires : ce sont des changements de réglementation qui modifient les règles du marché. Par exemple, les décrets du gouvernement français pour imposer les médicaments génériques exercent une pression nouvelle sur les marges des laboratoires pharmaceutiques.
La troisième catégorie comprend les ruptures du modèle économique. Le cas de Dell est célèbre : grâce à un nouveau modèle de vente directe, Dell est devenu le numéro un de son secteur.
La dernière catégorie couvre les ruptures dans la demande des clients. Le récent succès des machines à café expresso en est une bonne illustration. Il caractérise une demande nouvelle des consommateurs qui s’est matérialisée lorsque l’offre de produits est apparue.

Face à ces ruptures, le scénario de réussite est la réponse stratégique apportée par les entreprises qui, à l’instar de Google, ont su profiter du changement pour devenir les leaders de leur domaine. Lorsqu’on observe de près comment ces entreprises ont construit leur scénario de réussite, on s’aperçoit que les principales questions à aborder tournent autour de quatre axes :
1 – Les besoins des clients. Reprenons l’exemple de Google. Au moment de l’explosion de l’internet, les utilisateurs ont été inondés d’informations et la facilité d’accès est devenue un problème critique. Depuis le début, Google a suivi une ligne directrice : faciliter l’accès à l’information sur le web. Tous ses efforts ont portés sur la mise au point d’une technologie qui permet d’analyser automatiquement plus de 8 milliards de pages web. C’est la clé de son succès aujourd’hui.
2 – Les nouveaux entrants. Ainsi, dans le domaine de la photographie, les appareils numériques sont en train de remplacer complètement leurs aînés, les appareils de photo argentiques. Ce phénomène a permis l’arrivée de nouveaux entrants tels Hewlett-Packard au détriment des acteurs traditionnels comme Kodak.
3 – La fenêtre d’opportunité. Il ne sert à rien d’arriver trop tôt sur le marché. Mais arriver trop tard veut dire laisser les concurrents prendre la meilleure part du gâteau. C’est sans doute la question la plus délicate : quand le marché va-t-il démarrer ? Prenons l’exemple d’Apple : sa tablette électronique Newton introduite en 1992 était trop en avance sur le marché. Par contre, son baladeur iPod et son service iTunes Music Store sont arrivés au bon moment pour créer une nouvelle catégorie de produits et dominer le marché.
4 – Les virages à négocier. Dans les périodes de ruptures, les trajectoires ne sont pas rectilignes. Le but final ne s’atteint pas en une fois, mais en plusieurs étapes. Entre chaque étape, il s’agit de négocier habilement les virages. L’exemple le plus connu est sans doute celui des virements de stratégie de Microsoft au cours de son existence. Pour n’en citer que quelques uns, l’alliance avec IBM pour commercialiser MS-DOS, l’éloignement d’IBM avec la poussée de Windows au détriment d’OS 2, l’attaque du marché des logiciels de bureautique, le virage vers l’internet pour marginaliser le leader du moment NetScape, sont des exemples de virages menés efficacement par Microsoft.

Comme on le voit, les ruptures recèlent des opportunités qui sourient à ceux qui savent faire les bons choix. Mais rien n’est acquis et la vigilance doit rester de mise à tout moment. Ainsi, Google est maintenant la cible affichée de Microsoft. Pourra-t-il résister ou tombera-t-il comme l’a fait NetScape ? C’est une page passionnante de l’Histoire de l’Internet qui s’écrit devant nos yeux.

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AT&T et MCI : la mort de deux géants

C’est un moment de profonde stupeur dans le secteur des télécommunications. Les deux géants AT&T et MCI ont succombé. AT&T s’est éteinte dans les bras de SBC dans une acquisition de 16 milliards de dollars, MCI est tombée dans le giron de Verizon dans une transaction de 6,8 milliards de dollars. AT&T était la sage, MCI était la dissipée. AT&T représentait pour les actionnaires américains le symbole de la stabilité. MCI, sa rivale, est surtout célèbre pour son énorme scandale financier de 2002.

De quoi sont-elles décédées ? Malgré leurs différences, elles sont mortes de la même maladie : elles n’ont pas su gérer les ruptures qui bouleversaient leur marché. Et pourtant elles savaient. Amy Muller et Liisa Välikansas du Strategos Institute racontent comment, il y a dix ans, un groupe de 8 employés d’AT&T, nommé ODD (Opportunity Discovery Department)  prévint les dirigeants des ruptures du marché à venir. Ils dénoncèrent l’entêtement des opérateurs de télécommunications à dédaigner l’Internet et à continuer à investir dans des stratégies vouées à l’obsolescence. Pour eux, cette attitude n’avait pas plus de chance de réussir que celle de la marine marchande à voile qui, confrontée à la concurrence des bateaux à vapeur au milieu du 19ème siècle, investissait dans la construction de navires plus rapides. La problématique était complexe et se déclinait en trois dimensions :

La première était une rupture technologique. Le "Réseau Stupide", c’est-à-dire simple et efficace, de l’Internet avait le pouvoir de supplanter le réseau téléphonique "Intelligent", c’est-à-dire sophistiqué, complexe et cher qui constituait le cœur de métier d’AT&T et MCI.

La seconde était la rupture du modèle économique, avec l’apparition de la gratuité. Le prix des communications téléphoniques ne cessait de baisser et menaçait de devenir gratuit, imposant de trouver de nouvelles façons de générer les profits. Une entreprise a trouvé une solution à ce dilemme : Google jouit aujourd’hui d’une excellente profitabilité en fournissant un service de moteur de recherche gratuit qui génère du trafic pour des publicités payantes.   

La troisième était la rupture de la demande des clients. D’une part, les utilisateurs de téléphone commençaient à migrer en masse vers la téléphonie mobile. D’autre part, les internautes montraient une insatiable avidité à tirer le maximum de la nouvelle mine d’information infinie et libre que constitue l’Internet, que le média soit du texte, de l’audio ou de la video. Cet enthousiasme a créé le formidable marché de l’accès haut débit d’aujourd’hui où un accès à 8Mb/s pour un usage résidentiel ne surprend plus personne.

Bien que nos 8 visionnaires eussent acquis rapidement une forte notoriété parmi leurs collègues, leurs conclusions dérangèrent vite les membres du comité exécutif. Leur travail fut estimé non productif et le groupe fut dissous. Depuis, AT&T a systématiquement loupé les virages stratégiques qu’elle aurait dus prendre pour renverser son inexorable déclin. En ce qui concerne MCI, son patron Bernard Ebbers était trop occupé par des tactiques à court terme visant à gonfler la capitalisation de sa société pour voir les signes qui annonçaient sa perte.

Bien sûr, forts de notre recul, nous serions injustes de nous moquer de la difficulté qu’ont eue AT&T et MCI à anticiper l’évolution de leur marché. Essayons plutôt d’en tirer les leçons et de comprendre ce qui les a amenées à ne pas voir ce qui nous paraît maintenant évident. Comme l’expliquait Greg Blonder, le chef d’ ODD, après avoir quitté AT&T : "Pour l’équipe dirigeante, l’idée que l’Internet puisse éclipser la téléphonie traditionnelle était simplement impensable". En effet, il était difficile de mettre de côté l’acquis gigantesque de connaissances de l’entreprise sur la téléphonie pour imaginer un ordre où l’Internet dicte les règles du marché.

Malheureusement, ces ruptures sont irréversibles : ignorez-les, et elle reviendront vous hanter avec de plus en plus de force. Lorsqu’un internaute a goûté à la facilité d’échanger par courrier électronique, il ne reviendra pas au courrier postal. Lorsqu’un utilisateur a pris l’habitude d’utiliser Spyke pour téléphoner gratuitement par Internet, on ne pourra plus lui faire payer. Lorsque les adolescents voient que tous leurs camarades ont un téléphone portable, leurs parents ne peuvent plus leur demander de se contenter du téléphone fixe de la maison. 

En conclusion, la seule solution face à de telles ruptures est de les prendre très au sérieux et de négocier les bons virages le plus tôt possible. Plus nous attendons, plus nous serons, comme AT&T et MCI, réduits à avoir un train de retard et à perdre nos paris. Au moment de leur disparition, espérons que nous saurons tirer un peu de sagesse de leur expérience.
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