Innovation : oui, vous pouvez lancer un produit encore imparfait. Mais pas n’importe comment !

Lancer un produit imparfaitRécemment, le directeur d’une Business Unit m’a contacté et m’a dit ceci :

« Nous travaillons sur un nouveau produit encore imparfait et la Direction souhaite le lancer le plus rapidement possible pour amortir les investissements déjà réalisés. Malheureusement, nous manquons de ressources et de temps pour achever la mise au point.

Ce nouveau produit va réduire nos coûts de fabrication et présente des nouvelles fonctionnalités inédites ! Mais il y a un problème ! Il comporte encore de nombreux défauts qui risquent de rebuter les clients car la nouvelle technologie n’est pas encore tout à fait au point. »

La question que l’équipe se pose est la suivante :

  • Faut-il retarder la sortie du produit en attendant que la technologie soit au point ? Le risque est d’être dépassé par les concurrents qui sont en train de développer les leurs…
  • Faut-il lancer le produit en l’état, malgré ses imperfections ? Si les clients le rejettent, ce serait fatal…

En étudiant le projet en détails, j’ai constaté que ce serait en effet une innovation de rupture qui permettrait de capter la préférence des clients, avec un avantage durable sur les concurrents. Mais sur de nombreux points, le produit paraissait inférieur aux produits existants sur le marché : il n’était pas aussi beau, et certaines fonctionnalités de base, considérées comme un acquis par les clients, étaient manquantes.

Mais j’ai trouvé le moyen de résoudre le dilemme : il faut poser la question différemment. Car la question « quand faut-il lancer le produit ? » est stérile, elle n’aboutit à aucune réponse acceptable.

La vraie question est :

  • Existe-t-il une niche de clients qui soient prêts à accepter le produit malgré ses défauts ?

En effet, comme l’explique Clayton Christensen dans sa théorie sur l’innovation de rupture, il est fréquent que la solution innovante paraisse inférieure aux solutions existantes. C’est parmi les « non-clients », c’est-à-dire ceux qui n’achètent pas les solutions existantes que la solution innovante peut trouver un écho.

Par exemple, Netflix a débuté son activité en louant des DVD livrés par courrier, solution inacceptable pour le marché de masse des fans de vidéos qui refusaient d’attendre et se rendaient dans des magasins de location de DVD. Netflix ne cherchaient pas à plaire à tout le monde. Il s’adressait à ceux qui n’avaient pas le temps de se rendre dans le magasin du coin. Puis il a évolué vers des abonnements illimités, la VOD, le streaming et puis la production de films… Pendant ce temps, les magasins de location de DVD ont disparu à mesure que le DVD devenait obsolète…

La question devient maintenant :

  • Comment trouver cette niche de clients ?

J’ai proposé à l’équipe de mener une démarche par étapes.
Nous avons d’abord analysé le produit en nous posant la question :

  • Quels sont les besoins des clients auxquels ce produit répond et qui sont mal servis par les produits existants ?

Nous avons identifié 10 besoins différents non satisfaits. Puis nous nous sommes posé la question :

  • Y a-t-il des clients pour lesquels la satisfaction d’un de ces nouveaux besoins est tellement importante qu’ils sont prêts à acquérir le produit malgré ses défauts ?

Pour répondre à cette question, nous avons créé un « Minimum Viable Product ». C’est une version préliminaire du produit, suffisamment élaborée pour la montrer à des clients potentiels et leur demander s’ils sont prêts à l’acheter. Grâce à leurs feedbacks, nous avons trouvé la niche. Il s’agissait des personnes auxquelles les produits actuels ne convenaient pas du tout et qui avaient enfin la solution à leurs problèmes avec ce nouveau produit.

L’équipe avait la solution à son dilemme : elle a pu lancer son produit imparfait avec succès en ciblant cette première niche de clients. Parallèlement à cette première commercialisation, elle a engagé le programme d’amélioration (visant à éliminer les défauts du produit) qui, fort du premier succès, permettra d’élargir les ventes à une cible plus large.

En pratique :
  • Lorsque vous lancez une innovation de rupture, il est normal que votre solution ne convienne pas à l’ensemble des clients existants. Cependant, il n’est pas nécessaire d’attendre qu’elle convienne à tout le monde. Vous pouvez mettre votre solution sur le marché en visant les non-clients qui ne sont pas satisfaits des solutions existantes. Il vous faut alors vérifier que la solution que vous apportez a tellement de valeur pour eux qu’ils sont prêts à acheter votre produit et fermer les yeux sur ses imperfections.
  • Procédez en deux étapes :
    1. Identifiez les besoins auxquels votre produit répond et pour lesquels les solutions existantes ne conviennent pas.
    2. Identifiez une niche de clients prêts à acheter votre solution en créant un « Minimum Viable Product ».
      Les apprentissages que vous tirerez de cette première commercialisation vous permettront d’adapter votre produit pour un marché plus large.

A propos du Minimum Viable Product, vous pouvez lire les deux articles suivants :
Comment tester un nouveau produit tout en gardant le secret
Comment savoir si votre innovation sera un succès ou un flop

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Ubérisation : les conducteurs de travaux sont-ils concernés ?

ubérisation dans le bâtimentRécemment, un de mes clients, acteur important dans le domaine du bâtiment, m’a posé quelques questions… Il avait en tête plusieurs idées d’innovations de rupture, parmi lesquelles un projet de plateforme numérique qui offrirait aux particuliers les services d’un conducteur de travaux.

Concrètement, ce service aurait consisté à écouter les besoins du client, les transformer en spécifications techniques par métier (maçonnerie, menuiserie, couverture, plomberie, électricité, etc.) et à diriger les entreprises pour exécuter les travaux.

Le client voulait savoir si ce projet d’ubérisation était viable…

Actuellement l’ubérisation est dans tous les esprits et les entreprises de tous les secteurs sont sur le qui-vive. En effet, la question est de savoir si des succès tels que ceux d’Uber ou d’Airbnb sont généralisables à tous les types de service…

Dans le secteur du bâtiment, de nombreuses plateformes de mise en relation entre les particuliers et les artisans existent déjà. Certaines d’entre elles automatisent le calcul du devis. Mais il s’agissait pour mon client d’aller plus loin…

L’idée, au premier abord, paraissait brillante et prometteuse, mais il fallait y regarder de plus près… Et notamment vérifier si deux conditions nécessaires étaient remplies.

1. La première condition de succès est la valeur ajoutée

Il faut que la plateforme apporte suffisamment de valeur ajoutée aux deux types d’utilisateurs qu’elle met en relation.

  • Par exemple, chez Airbnb, la valeur ajoutée pour le particulier qui loue un bien immobilier réside dans un complément de revenu. Le touriste quant à lui profite d’un tarif moins élevé et d’un dépaysement par rapport aux chambres d’hôtels.
  • Chez Uber, la valeur ajoutée de la plateforme réside en une très grande commodité pour les clients et des revenus pour les chauffeurs.
  • Pour le cas de mon client, la valeur apportée aux particuliers était forte : en offrant les services d’un conducteur de travaux, la plateforme pouvait résoudre un problème majeur pour les particuliers : apporter la compétence pour trouver la meilleure solution, recruter des entreprises fiables et éviter les difficultés durant les travaux. De la même manière, la valeur ajoutée pour les entreprises du bâtiment était forte. Elle leur permettait de trouver des clients sans avoir à les démarcher elles-mêmes. Cette première condition était donc bien remplie.
2. La deuxième condition de succès est l’extensibilité de la plateforme

Il faut que la plateforme soit suffisamment extensible pour satisfaire à la demande qui peut croître de manière exponentielle si le service est un succès. Malheureusement la fonction de conducteur de travaux est complexe et demande des compétences larges : compétence technique, de gestion de projet et de compréhension des besoins des clients. C’est une fonction qui ne peut être automatisée et demande à être menée par des professionnels. Les conducteurs de travaux qui savent faire ce travail correctement sont rares et recherchés. Par conséquent, la plateforme envisagée n’est pas facilement extensible : cette deuxième condition de succès n’est pas remplie.

Même si la première condition de succès est remplie, la deuxième ne l’est pas. Nous en avons conclu que cette idée n’était pas viable et nous l’avons éliminée de notre liste d’idées. Ce qui a libéré les énergies pour d’autres innovations plus prometteuses. (Pour des raisons de confidentialité, je ne pourrai vous en parler que lorsque les projets auront abouti…)

Cela ne signifie pas que l’ubérisation ne peut pas avoir lieu dans le domaine du bâtiment. D’ailleurs, on observe l’apparition de plateformes de mise en relation des particuliers et des entreprises. Cependant, ces plateformes se concentrent essentiellement sur des fonctions qui sont facilement automatisables : la mise en relation, le calcul automatique d’un devis pour des prestations simples. Elles peuvent ainsi facilement étendre ce service à de nombreux clients et entreprises. Mais elles évitent les prestations qui empêchent la plateforme d’être extensible.

Quelles leçons peut-on en tirer ?

Lorsque vous envisagez un projet d’ubérisation en mettant en relation deux clientèles, vérifiez que vous avez rempli deux conditions essentielles :
– La plateforme apporte des bénéfices forts aux deux clientèles
– La plateforme est suffisamment extensible et pour s’ajuster à une croissance exponentielle qui se manifestera lorsqu’elle rencontrera le succès.

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