Gestion de l’innovation chez Google : c’est la communauté qui décide !

gestion de l'innovation chez googleJe constate très souvent que les équipes qui cherchent à innover rencontrent deux problèmes :
- Elles manquent d’idées originales.
- Elles ont un processus de sélection peu efficace. Elles mettent très longtemps pour valider si l’idée sera un succès sur le marché.

Les conséquences sont majeures. Vous allouez trop de ressources à des projets qui échouent parce que l’idée avait peu de potentiel. Et vous avez du mal à vous rendre compte qu’une idée qui pourrait alimenter la croissance future, est en train d’émerger.

Google a mis en place un processus de gestion de l’innovation qui résout ce problème de manière très habile.

La liberté et la passion, un cocktail explosif…

Dans beaucoup d’entreprises traditionnelles, les employés sont enfermés dans un univers où ce sont toujours les mêmes idées qui circulent. En conséquence, c’est très rare que des idées vraiment originales émergent.

Voici comment Google s’assure de constamment émettre des idées originales dont certaines peuvent avoir un très haut potentiel. Son management a mis en place une règle autorisant les salariés à passer 20% de leur temps sur le sujet de leur choix, sans avoir besoin de l’aval de leur management. Pour moi, ce qui est vraiment original, c’est la liberté de pensée qui leur est accordée.

Pendant ces moments de liberté, ils consacrent naturellement leur effort aux sujets qui les passionnent. Or, c’est dans ces domaines qu’ils sont les plus compétents, les plus créatifs et par conséquent les plus efficaces. Ils prennent contact avec d’autres qui partagent la même passion, que ce soit à l’intérieur de l’entreprise ou à l’extérieur. Ces connexions sont des sources qui les inspirent et les incitent à enrichir leurs idées.

Recruter des co-créateurs parmi ses collègues

Dans les entreprises traditionnelles, le salarié propose son idée à ses chefs. C’est sa hiérarchie qui en évalue l’intérêt et décide ou non d’allouer les ressources. Mais celle-ci le fait à l’aveugle. Elle n’a pas les moyens de répondre aux questions les plus cruciales : le marché va-t-il adopter votre innovation ? Le nouveau produit va-t-il générer suffisamment de valeur ajoutée pour que le client l’achète ? En effet l’idée n’est pas suffisamment aboutie pour que l’équipe puisse présenter un premier produit à des clients potentiels et obtenir un feedback significatif.

Pour obtenir des ressources pour son idée d’innovation, le salarié de Google ne s’adresse pas à son chef. Il doit « recruter » d’autres collègues et les convaincre de consacrer les 20 % de leur temps libre à son projet.

En clair, c’est la communauté des employés qui décide. Cette phase est drastique : il est beaucoup plus difficile de convaincre des collègues que sa hiérarchie. Vous devez rendre votre projet suffisamment attractif pour attirer vos collègues… Ce n’est pas une mince affaire. En effet, vos collègues se comportent comme des clients potentiels flânant dans les allées d’un salon : ils ne s’arrêtent devant votre idée que si elle capte leur adhésion.

Valider le potentiel de l’idée en créant très vite un prototype

Même si c’est difficile, recruter des collègues est un test très efficace. Vous êtes obligé de créer très vite un premier prototype pour prouver la valeur de votre idée. Vos collègues jugent votre idée en prenant le point de vue critique d’un utilisateur potentiel. Ils voient les bénéfices ainsi que les défauts. Le fait qu’ils adhèrent à votre idée est un signe très fort. Cela veut dire qu’ils croient dans la réussite de votre projet. Mais aussi qu’ils imaginent déjà les solutions pour gommer les défauts. C’est un vrai test du marché en miniature.

Les leçons à tirer, même si vous n’êtes pas Google…

Voici les questions que je vous encourage à vous poser sur votre démarche d’innovation :

  • Comment encouragez-vous vos collaborateurs à suivre leurs passions pour alimenter les idées d’innovation ? (Même si vous ne pouvez pas leur offrir 20% de temps disponible ?)
  • Comment les poussez-vous à recruter très tôt des alliés qui passeront du temps à mettre au point leur innovation ? Ces alliés peuvent être des collègues, mais aussi des clients potentiels ou des partenaires.
  • Comment les incitez-vous à valider leur idée le plus tôt possible en réalisant des prototypes ?

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Entreprises innovantes : le secret pour trouver des idées
Comment trouver la bonne idée d’innovation ?

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Management de l’innovation chez Google : un autre monde est possible!

Management de l'innovationIl est très rare qu’un chef d’entreprise livre au public tous les secrets de son entreprise. C’est ce que vient de faire Eric Schmidt, président de Google, avec son livre avec « How Google Works ». Ce livre est sorti le 23 septembre en anglais (pour ceux qui rechignent à lire en anglais, il vous faudra ressortir votre vieux dico Harrap’s parce qu’aucune date n’est annoncée pour la version française). Ce qui m’a le plus intéressé, ce sont les passages où il explique comment Google gère l’innovation.

Google est constamment à l’affût de l’innovation de rupture

Pour Google, l’innovation, c’est le « NextBigThing », que l’on peut traduire en français par « le Prochain Grand Truc ». C’est nouveau, surprenant et radicalement utile. Concrètement, quelles sont les exigences auxquelles doit répondre une idée pour être considérée comme innovante ? Prenons l’exemple du projet « Loon ». Il s’agit d’envoyer des ballons remplis d’hélium dans la stratosphère pour amener une connexion internet aux 4 milliards de personnes qui n’y ont pas encore accès sur la planète. Google considère l’idée à l’origine du projet Loon comme innovante parce que :

  1. Elle résout un grand défi qui concerne des millions de gens,
  2. C’est une solution radicalement différente de tout ce qui existe déjà,
  3. La technologie qu’elle met en œuvre est réalisable dans un futur proche.

Ces exemples illustrent un point clé : la définition que Google a choisi pour son innovation, c’est ce que Clayton Christensen appelle l’innovation de rupture (en anglais « disruptive innovation »).

Comment se fait-il que Google insiste autant sur l’innovation de rupture ?

Soyons réalistes : la grande majorité de ses ingénieurs travaille sur des améliorations incrémentales de produits existants comme le moteur de recherche dont l’invention date de la création de l’entreprise. Et pourtant, pour Eric Schmidt, promouvoir l’innovation de rupture répond à 3 objectifs :

  • Eviter de passer à côté d’opportunités majeures.
    Les grandes entreprises avec un modèle économique établi – et Google est l’une d’entre elles – minimisent très souvent les opportunités qui émergent lors des ruptures de marchés. Elles laissent les concurrents les saisir et ont un réveil douloureux lorsqu’il est trop tard. C’est ce qui est arrivé lorsque Google n’a pas anticipé le succès de Facebook. Satisfaite de son succès dans le Web 1.0 (où l’utilisateur accède à l’information et publie), elle n’a pas perçu le potentiel du Web 2.0 (le Web interactif des réseaux sociaux). Google a compris la leçon : pour prendre les virages stratégiques à temps, il faut se mettre en mode innovation de rupture. Il faut placer très haute la barre de l’innovation pour être prêt le moment venu.
  • Favoriser l’innovation incrémentale via l’innovation de rupture
    En effet, de mon expérience, penser en rupture apporte un très grand nombre d’idées nouvelles, dont beaucoup sont utilisables pour l’innovation incrémentale. Par exemple, j’ai mené récemment chez un de mes clients une réflexion pour trouver des opportunités d’innovation de rupture. A la suite de ce travail, nous avions identifié 18 opportunités dont 6 étaient des innovations de rupture et 12 étaient des innovations incrémentales.
  • Attirer les talents
    L’innovation de rupture est le meilleur moyen d’attirer et de garder les « créatifs habiles » (en anglais « smart creative »), ceux qui sont à l’origine des innovations les plus prometteuses. Qui sont ces talents ? Ils sont experts en technologie. Ils ont le sens des affaires. Ils sont créatifs. Ils savent traduire une idée en réalité concrète. J’ai pu moi-même constater que les idées d’innovation les plus marquantes étaient issues de personnes qui ont le profil des créatifs habiles. Qu’exigent-ils de l’entreprise ? Il est vital pour eux que leur employeur les laisse libres de poursuivre leurs idées les plus radicales. Ils fuient les organisations frileuses où la prise de risque est bannie, celles où « non » est la réponse par défaut.

Gérer les différents types d’innovation simultanément

Cette attitude n’est-elle pas trop risquée ? Que se passerait-il si tous les employés se lançaient à la poursuite d’une innovation de rupture ? Ne risquerait-on pas de délaisser le business existant, celui qui génère le chiffre d’affaires actuel, celui qui permet de payer les salaires et les factures ?

Pour répondre à cette question, Google utilise une règle simple : 70 – 20 – 10. 70% des ressources sont dédiées au business cœur (le moteur de recherche et la publicité en ligne). 20% sont allouées à des produits émergents qui ont déjà eu un premier succès. 10% vont aux innovations de rupture : les projets totalement nouveaux qui ont un risque d’échec élevé mais un grand potentiel s’ils réussissent.

Pour moi, ce qui est important n’est pas le pourcentage exact. C’est le fait que les projets d’innovation de rupture ne soient jamais mis en concurrence avec les projets incrémentaux. En effet, quand c’est le cas, les premiers sont systématiquement éliminés parce que leur issue est hypothétique en comparaison avec les seconds dont l’impact sur le business existant est garanti.

Et vous qui n’êtes pas Google, quelles leçons pouvez-vous en tirer ?

Bien sûr, Google vit une situation exceptionnelle, avec une trésorerie colossale. Et pourtant même en France, malgré des situations financières moins confortables, malgré la différence culturelle, toutes les entreprises peuvent tirer un enseignement précieux de ces pratiques.

Beaucoup d’entreprises déclarent que l’innovation est un objectif majeur. Pourtant, de mon expérience, la manière dont elles la définissent est souvent contre-productive, parce que trop axée sur l’incrémental. Elle ne favorise pas l’émergence d’opportunités majeures. Les entreprises ne savent pas attirer les talents qui sont capables de les concevoir.
Les questions que vous pouvez vous poser :

  • Lorsque vous parlez d’innovation, vous limitez-vous aux innovations qui ne font qu’améliorer l’existant à la marge ? Laissez-vous la porte ouverte aux innovations ambitieuses qui assureront votre croissance future ?
  • Comment réservez-vous des ressources pour les innovations de rupture ? Comment vous arrangez-vous pour que ces projets prometteurs mais incertains ne soient pas systématiquement éliminés au profit de projets plus modestes mais à l’issue plus certaine ?
  • Comment attirez-vous les talents qui vous permettront de les dénicher et les mettre en œuvre ?

Il est temps de remettre en question la définition de l’innovation. Je traiterai en détails, dans le prochain article qui paraîtra en décembre, le processus collectif de genèse des innovations chez Google. Ce processus représente la nouvelle génération d’innovation du 21ème siècle. Et vous verrez que c’est tout à fait possible de l’appliquer en France.

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