Etre le meilleur n’est pas la question…

une bonne stratégie de différenciationNous cherchons tous à nous démarquer de la concurrence et à être le meilleur dans notre domaine. La stratégie de différenciation est devenue un maître-mot, le « must ». Mais attention ! Toutes les stratégies de différenciation n’ont pas le même résultat…

Les stratégies de différenciation

Peter Wilton, professeur de la Haas School of Business à l’Université de Berkeley, propose une analyse très éclairante sur les différents niveaux de différenciation.

  • Le niveau de parité :

    Être à parité signifie que votre offre est équivalente à celle de vos concurrents. C’est le degré zéro de la différenciation. Vous ne pouvez lutter que sur les prix et vous rognez sur vos marges.

  • Le niveau « best-in-class » :

    Vous êtes le meilleur dans votre domaine, c’est-à-dire que votre offre est supérieure à celle de vos concurrents tout en restant comparable. Mais vous êtes vulnérable car vos concurrents peuvent améliorer leur offre et vous surpasser. A ce stade de différenciation, la fidélité de vos clients n’est pas garantie. Ils vous quitteront aisément pour une meilleure offre.

  • Le niveau « unique class » :

    Vous réussissez à produire une offre qui est perçue par les clients comme unique. Elle n’est même pas comparable aux autres offres car vous avez créé une catégorie à part. Elle génère un attachement fort entre les clients et la marque. Le plus remarquable est que cette relation est durable.

    L’exemple le plus emblématique est l’iPhone. Au départ, lorsqu’il a été lancé sur le marché, il n’y avait pas de concurrents. Il a transformé le téléphone portable en un outil universel d’accès à l’information. L’engouement a été très fort. Ensuite, lorsque des concurrents sont apparus avec des produits similaires, il a suffi à Apple de faire des innovations incrémentales (améliorations) pour conserver la fidélité de ses clients et asseoir sa domination du marché. Beaucoup n’échangeraient jamais leur appareil Apple contre l’équivalent chez un concurrent.

Il n’est pas possible d’atteindre le statut « unique class » par innovation incrémentale

Comment pouvez-vous faire pour passer au statut « unique class » et bénéficier de la loyauté indéfectible des clients ? On pourrait penser que, une fois que votre entreprise a atteint le stade « best-in-class », il vous suffit d’améliorer l’offre encore d’un cran par innovation incrémentale pour accéder au statut « unique class ».

Malheureusement, cela ne fonctionne pas. Il existe un plafond de verre qui empêche l’offre de monter au niveau « unique class ». En effet, l’offre est dans la continuité de ce qui existe. Les concurrents peuvent rapidement vous rattraper et votre avantage concurrentiel n’est pas pérenne. Et comme votre offre est comparable à celle des concurrents, les clients peuvent à tout moment vous quitter pour trouver mieux ailleurs. Ils ne s’attachent pas à votre marque.

stratégie de différenciation

Pour obtenir le statut « unique class », faites une innovation de rupture

Le seul moyen d’y parvenir, c’est de lancer une offre perçue comme unique, grâce à une innovation de rupture. D’ailleurs, Peter utilise un nouveau terme pour désigner l’innovation de rupture : il l’appelle « reframing innovation » que l’on peut traduire par « innovation recadrante » en français. En effet, pour lui, cette innovation redéfinit le marché en proposant une solution qui répond à un besoin non satisfait d’une manière totalement inédite par rapport aux solutions existantes.

Voir aussi :
La définition de l’innovation de rupture
Les clés de l’innovation de rupture
L’innovation de rupture pour les nuls
Pour en savoir plus sur la complémentarité stratégique entre l’innovation de rupture et l’innovation incrémentale :
Google
Christensen

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Le décloisonnement des expertises pour innover

Décloisonnement efficace pour innoverVous souvenez-vous du temps où Nokia était le leader mondial du téléphone mobile ? Aujourd’hui, il a disparu du marché. Pourtant l’iPhone était facilement imitable puisque l’écran tactile était une technologie vieille de 25 ans, inventée en 1982 !

Alors qu’est-ce qui a empêché Nokia de réagir ?

C’est un mode d’organisation hérité de la 2ème révolution industrielle: la division du travail, la répartition des tâches avec des expertises bien cloisonnées.

L’écran tactile de l’iPhone remettait en question tous les éléments clé du téléphone mobile : le boitier, l’écran, le clavier, les composants électroniques, le logiciel, l’interface utilisateur. Tous ces éléments étaient traités chez Nokia par des départements spécialisés distincts au sein de la R&D. Chacun d’entre eux pouvait innover dans son domaine, à condition de ne pas perturber les autres. Il aurait fallu changer l’organisation toute entière.

Pourquoi le décloisonnement des expertises favorise l’innovation

Le décloisonnement des expertises crée un foisonnement créatif et construit des gisements d’innovation inédits. Lorsque les experts d’une compétence pointue travaillent dans un domaine qui leur est étranger, ils se mettent dans une position favorable à la créativité.

Ils adaptent leurs connaissances pour les utiliser dans un contexte qui leur est inconnu. Ils créent ainsi de nouvelles connaissances et peuvent concevoir des concepts innovants qui n’avaient jamais été imaginés auparavant. C’est la fertilisation entre des experts du domaine de l’entreprise et ceux de domaines étrangers qui est porteuse d’idées nouvelles.

La multifertilisation

Elmar Mock et Gilles Garel décrivent l’expérience du décloisonnements dans leur livre La fabrique de l’innovation dont la deuxième édition vient de paraître. C’est une démarche qu’ils appellent la « multifertilisation ». Concrètement, il s’agit de faire travailler ensemble des experts aux compétences multiples dont certaines sont étrangères au domaine de l’entreprise.

Ils donnent l’exemple de Creaholic, la société fondée par Elmar Mock, qui conçoit des innovations pour ses clients. Son équipe est composée d’experts de tous horizons aux compétences éclectiques : physique, matériaux, électronique, chimie, mathématique, propriété intellectuelle, architecture d’intérieur, design, économie et développement commercial.

Quelques exemples de décloisonnement

  • C’est ce que Apple a fait pour l’iPhone lorsqu’il a réuni des experts de la téléphonie et des experts des écrans tactiles. Même si la technologie tactile n’était pas nouvelle, elle n’avait jamais été utilisée dans un téléphone.
  • Dans les années 80, Elmar Mock a utilisé la technique de soudure à l’ultrason venant de l’industrie du jouet et de l’automobile pour la fabrication de montres. Cette technique contribua à la réussite économique de la montre Swatch, en permettant une fabrication robotisée à faible coût.
  • Dans les années 1990, Créaholic étendit la technologie de l’ultrason au bois (pour le bâtiment et la décoration) puis aux os dans les années 2000 (implant osseux, chirurgie).
  • J’ai eu cette expérience lorsque j’ai conseillé à Salomon en 2008 de changer radicalement de stratégie marketing : plutôt qu’une communication traditionnelle, j’ai proposé de capitaliser sur le bouche à oreille des passionnés de la communauté des pratiquants du sport.

    L’idée m’est venue en faisant l’analogie avec les communautés Linux dont j’avais observé la puissance lorsque je travaillais dans le domaine informatique au cœur de la SiliconValley. Ensemble, nous avons conçu un programme qui a abouti à la mise en place de community managers, une pratique pour laquelle Salomon était un précurseur. C’est toujours en 2016 une source majeure d’avantage concurrentiel pour la marque.

Concrètement, comment procéder ? Deux stratégies sont possibles :
  1. Recruter des experts de domaines extérieurs au cœur de métier de l’entreprise. C’est ce que fait Apple régulièrement. Lorsque la marque a mis au point l’iWatch, elle a recruté les meilleurs spécialistes de l’industrie du luxe.

    Aujourd’hui, elle recrute de nombreux experts de l’automobile, même si elle n’a annoncé aucun produit dans le domaine. Mais cette stratégie n’est pertinente que si l’entreprise sait qu’elle aura besoin de ces experts de manière durable. C’est rarement clair en phase d’exploration.

  2. Faire appel à des intervenants extérieurs qui apportent une expertise non présente dans l’entreprise. C’est le rôle que joue Créaholic pour ses clients avec lesquels elle conçoit des inventions et les met au point. C’est ce que je fais avec mes clients lorsque je leur apporte mon expertise de la dynamique des marchés innovants que j’ai acquise dans la Silicon Valley.
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