Innovation de rupture, quelles compétences vous faut-il ?

L'innovation de rupture et ses compétencesEst-ce que tout le monde dans l’entreprise peut contribuer à une innovation de rupture ? Ou est-ce réservé à quelques fonctions spécifiques ? C’est la question qu’on m’a posée récemment lors d’une conférence que je viens de donner en Grèce.

L’innovation de rupture n’est pas nécessairement technologique

L’innovation disruptive peut révolutionner l’usage ou l’expérience-client, un concept ou le business model. Elle n’est pas réservée uniquement aux ingénieurs, ou aux services de R&D. Elle n’a pas de frontières et peut concerner tous les services de l’entreprise.
Pour plus de détails, vous pouvez consulter les articles suivants :
La définition de l’innovation de rupture
Les clés de l’innovation de rupture

Il faut éviter de s’enfermer dans les schémas existants

Lorsqu’on tente d’améliorer l’existant, une des démarches les plus difficiles est de s’en extraire. Par exemple , quand on utilise la méthode de la Matrice du Business Model, méthode très judicieuse, nous avons tous tendance à commettre une même erreur. Nous nous enfermons dans le modèle que nous cherchons à améliorer, alors qu’il faudrait tout repenser.

Au contraire, si vous interagissez avec TOUS les services de votre entreprise, en étant ouvert et sensibilisé aux idées diverses, même celles qui paraissent à priori saugrenues ou inintéressantes, vous pouvez trouver le chemin vers une innovation de rupture.

Voici quelques exemples :
  • Au service de la R&D, un ingénieur était passionné de plasturgie…
    Chez Swatch, un jeune ingénieur de l’équipe R&D était fasciné par les possibilités de la plasturgie, à une époque où l’industrie horlogère s’interdisait d’utiliser ce matériau. C’est lui qui a été à l’origine du premier prototype de la Swatch…
    Voir l’article sur le livre d’Elmar Mock et Gilles Garel « la fabrique de l’innovation »
  • Dans l’équipe marketing, un spécialiste qui venait d’un autre secteur…
    Franz Sprecher venait du monde de la mode et s’entoura de designers pour faire d’une montre un accessoire de mode fantaisie et déjantée.
  • Quand le service informatique développe une compétence unique
    Amazon n’est pas seulement un des leaders du e-commerce. Il est devenu le leader du Cloud Computing en capitalisant sur ses compétences informatiques. En effet, l’entreprise est experte dans la gestion des masses colossales de transactions pour son activité de commerce en ligne. Elle est notamment capable d’absorber des pics de trafic inévitables à Noël. C’est en ouvrant cette capacité à d’autres entreprises (par exemple les autres acteurs de l’e-commerce) qu’elle a créé Amazon Web Services, son service très rentable de Cloud Computing.
  • Quand le service ressources humaines aime l’humour…
    Southwest Airlines n’a pas seulement innové en inventant les vols low-cost. Ses stewards racontent des blagues hilarantes aux passagers pendant les vols. Ils rendent distrayants des voyages qui sont souvent ennuyeux. C’est en exigeant que les candidats à l’embauche aient le sens de l’humour que le service RH a réussi cette innovation.
Trois leçons à retirer :
  1. Ne limitez pas l’innovation à un seul métier !
    Tous les métiers peuvent être concernés par l’innovation de rupture, les services commerciaux, la supply chain, le SAV, la garantie qualité, etc… Si vous êtes au comité de direction d’une entreprise, ne limitez pas l’innovation à un métier, comme la R&D ou le marketing. En ouvrant l’innovation aux autres fonctions de l’entreprise, vous facilitez l’innovation dans TOUTES les composantes de votre business model, c’est-à-dire dans tous les aspects de votre business.
  2. Soyez ouvert aux idées et aux compétences inattendues
    Les compétences transversales, les parcours internes au sein de votre entreprise ou les parcours atypiques à l’extérieur sont une source inépuisable d’innovation.
  3. Des innovations plus difficilement copiables
    De telles innovations sont plus difficiles à copier par les concurrents. En effet, une innovation limitée à la R&D et au marketing est souvent facile à détecter car elle est a un impact visible sur les produits. Par contre, les innovations dans d’autres fonctions de l’entreprise sont aisées à dissimuler par votre entreprise et donc difficiles à imiter par d’autres.
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Innovation de rupture, la théorie unique est impossible

Innovation de rupture

Le dernier article de Clayton Christensen paru dans Harvard Business Review pose des questions de fond sur l’innovation de rupture ou disruptive. Pour les entreprises qui veulent réussir leur stratégie d’innovation, c’est l’occasion pour moi de revenir sur 2 points importants qui ne sont pas traités dans la théorie de Christensen :

  1. Il faut adopter une démarche progressive dans une innovation de rupture
  2. L’innovation de rupture est un phénomène trop complexe pour être analysé sous l’angle d’une seule théorie.

L’innovation de rupture et la valeur de la théorie de Christensen

La théorie de l’innovation disruptive de Clayton Christensen a beaucoup de valeur car elle permet de modéliser un type d’innovation difficile à cerner mais très porteuse : la création d’un nouveau marché auprès de clients pour qui les offres actuelles ne sont pas adaptées.

  • L’innovation peut se faire par le low-cost, par exemple la Logan de Dacia dans l’automobile ou le Compte Nickel dans les services bancaires. C’est ce que Christensen appelle le « low-end ».
  • L’innovation peut aussi apporter au client un bénéfice inespéré, à la fois précieux et inimaginable, par exemple l’AppStore d’Apple. C’est ce que Christensen appelle le « new market ».

Pour plus de détails, vous pouvez visionner cette vidéo en cliquant ici.
Voir aussi la définition de l’innovation de rupture

Christensen restreint le champ d’application de sa propre théorie

Christensen précise sa théorie, suite aux nombreuses critiques reçues récemment. Mais cette clarification restreint désormais la notion d’innovation de rupture et contredit ses déclarations antérieures (voir la conférence de 2013). Dorénavant, ni l’iPhone, ni Uber ne sont disruptives. Par contre, d’autres innovations sont disruptives, telle l’AppStore ou Netflix, qui sont des cas extrêmes et très rares.

Dans mon travail quotidien avec mes clients, j’observe que ce qui empêche les dirigeants de dormir la nuit est bien plus souvent la menace de ruptures moins marquées mais plus nombreuses. Quel est l’intérêt pratique d’une théorie si elle ne s’applique qu’à quelques cas très limités de rupture ? Comment traiter les cas de rupture que vivent les entreprises françaises dans la « vraie vie » ?

Pourquoi il faut adopter une démarche progressive dans une innovation de rupture

Que la rupture soit plus ou moins marquée, il est important de procéder par étape. Reprenons l’exemple de l’iPhone et de l’AppStore. Pour Christensen l’iPhone n’était qu’une innovation de soutien (en anglais « sustaining innovation ») c’est-à-dire une simple amélioration de l’existant. Ce n’est qu’avec l’arrivée de l’AppStore qu’Apple a réalisé une innovation disruptive qui a permis au Smartphone de supplanter le PC portable pour accéder à Internet.

Pour moi, dès sa première version, l’iPhone a enclenché la démarche de rupture en révolutionnant l’interface utilisateur : c’est l’écran tactile convivial qui a fait d’Apple le leader du marché du Smartphone. C’était une première étape d’innovation de rupture qui a servi de socle pour la phase suivante : la création d’un écosystème d’applications développées par des tiers et téléchargeables sur l’AppStore. Sans l’interface conviviale de l’iPhone, l’AppStore aurait été un flop.

L’iPhone et l’Appstore montrent bien ce que j’observe sur la réalité du terrain : il est important de procéder par étapes. Commencez petit et vous limiterez les risques. Et vous renforcerez la relation avec vos clients lorsque vous enrichirez votre innovation. Et si vous êtes attaqué par un concurrent qui mène une innovation de rupture, ne vous fiez pas uniquement à ce que vous voyez aujourd’hui : il vous faut anticiper que son innovation s’étendra dans le temps.

Pourquoi plusieurs théories sont nécessaires

Reprenons l’exemple de Uber. Pour Christensen, l’innovation de Uber n’est pas disruptive car elle ne cible pas les « non clients » des taxis (ceux qui ne prennent pas le taxi pour diverses raisons). Comme l’attaque était frontale, le secteur a immédiatement réagi, soit par des actions en justice, soit en développant leur propre application comme celle des taxis G7. D’autre part, Uber a été immédiatement imité par des concurrents comme Chauffeur-Privé. Donc cela ne correspond pas au modèle d’innovation de rupture prôné par Christensen.

Même si Uber n’est pas disruptif au sens de la théorie de Christensen, il faut admettre que le concept a créé une rupture en bouleversant la
structure du secteur. En prenant une approche différente, celle du business model, on voit que Uber invente un nouveau modèle d’affaire inédit. Avec sa structure de coûts allégée (pas de licences, pas de parc automobile), Uber a pris de court les sociétés de taxis traditionnels concurrentes. Lorsque Uber a démarré son activité, ces entreprises eurent tendance à ne pas voir le danger : l’innovation était tellement éloignée de leur modèle qu’elles n’imaginaient pas sa réussite. Aujourd’hui, cette rupture reste encore un casse-tête pour les acteurs établis pour qui ce business model est incompatible avec leurs processus et compétences existants.

En conclusion, l’innovation de rupture est un phénomène trop complexe pour être analysé sous l’angle d’une seule théorie. La théorie de Christensen est très puissante mais ne donne pas une vision complète ni ne permet d’analyser tous les types d’innovations de rupture. Dans mon travail avec mes clients, en plus de la théorie de Christensen, j’utilise plusieurs outils et théories qui se complètent pour donner une meilleure perspective comme par exemple :