Le modèle d’affaires biface: des défis à relever, des opportunités à saisir

Le modèle d'affaires bifaceFacebook, Google, Blablacar, Airbnb, Uber, Booking.com ont tous un point en commun : un business model biface, puissant mais complexe, aux résultats spectaculaires.

Le modèle d’affaires biface, qu’est-ce que c’est ?

Le business model biface ou « à deux faces » consiste à s’adresser à deux faces du marché, c’est-à-dire à deux clientèles différentes. Par exemple Airbnb s’adresse à la fois aux propriétaires et aux voyageurs, Uber, aux chauffeurs et à leurs clients, l’App Store, aux développeurs d’applications et aux utilisateurs de smartphones.

La magie de l’effet réseau

Sur un marché traditionnel, à partir d’une certaine taille de clientèle, il est plus difficile de conquérir de nouveaux clients. Le coût d’acquisition pour chaque nouveau client devient élevé.

Au contraire, le business model biface bénéficie de l’effet réseau : plus le nombre d’utilisateurs est grand, plus l’offre attire de nouveaux utilisateurs. Prenons l’exemple d’Airbnb: plus les propriétaires de logements sont nombreux, plus l’offre est intéressante pour les voyageurs, et réciproquement… En conséquence, les marges et la valeur de la plateforme augmentent avec la taille de la clientèle.

Un potentiel de croissance exponentiel

L’effet réseau provoque une croissance exponentielle et permet à de nouveaux entrants de dominer le marché en créant un monopole ou un oligopole. Ceci explique la domination de Microsoft dans les systèmes d’exploitation de PC, de Google dans les moteurs de recherche, de Visa dans les cartes bancaires, d’Airbnb, de Uber, de Blablacar…
Cependant, mettre en œuvre un modèle biface n’est pas aisé…

Première difficulté stratégique : établir une proposition de valeur pour deux clientèles différentes

Les deux clientèles ont des besoins très différents. La mise au point d’une proposition de valeur pour une clientèle étant délicate, vouloir servir deux clientèles, c’est multiplier cette complexité au carré.

Comment résoudre ce problème ? Il faut attirer rapidement un nombre élevé de clients dans chacune des faces de clientèle pour déclencher l’effet réseau.

  • Première possibilité: offrir la gratuité pour une des deux clientèles, celle qui est la plus sensible au prix et qui a le pouvoir d’attraction le plus fort pour l’autre face. Par exemple, les voyageurs d’Uber sont très sensibles au prix et leur existence est primordiale pour les chauffeurs : Uber offre son service gratuitement aux voyageurs et facture une commission aux chauffeurs…
  • Deuxième possibilité: offrir la gratuité aux deux clientèles dans un premier temps, puis fairepayerl’une des deux dans un second temps. Booking.com a démarré son service en inscrivant gratuitement les hôtels sur sa plateforme. Une fois que son catalogue d’hôtels a été suffisamment fourni, l’entreprise a pu attirer les voyageurs et apporter des clients aux hôtels. Sa valeur ajoutée démontrée, Booking.com a facturéaux hôtels ses prestations.
Deuxième difficulté stratégique: gérer la croissance exponentielle

Des mesures drastiques s’imposent pour rendre la plateforme extensible et satisfaire une demande explosive. Voici quelques actions marquantes à retenir:

  • Externaliser le maximum de fonctions qui demandent des ressources humaines ou matérielles abondantes. Par exemple, Uber n’embauche pas de chauffeurs et ne possède pas les voitures…
  • Automatiser le maximum de fonctions par des algorithmes (système de réservation, de paiement, de notation, de recherche du chauffeur le plus proche…)
  • Utiliser des ressources partagées. Airbnb n’a pas construit d’hôtels mais capitalise sur les logements existants qui sont inoccupés une partie de l’année. De même,on peut utiliser le cloud computing pour héberger les ressources informatiques.
  • Muscler le service de relation client. C’est un cap qu’Airbnb affronta en 2011, 3 ans après sa création. Les messages mail passèrent brutalement de quelques douzaines à plus d’un millier par jour. Le service clients était débordé et son délai de réponse passa de quelques heures à quelques jours. L’impact négatif fut immédiat et la demande commença à baisser. En l’espace de 4 mois, ils triplèrent le nombre des assistants et le service retrouva la croissance.
  • Accélérer la vitesse de pénétration du marché par des actions de communication.
Troisième difficulté stratégique : la profitabilité

Bien souvent, la rentabilité n’intervient qu’à long terme. En effet, pendant la phase de lancement, les volumes sont faibles et même si le service est payant, ils permettent rarement d’amortir les coûts.

Lorsque la demande explose, l’innovateur doit investir pour assurer la croissance au détriment de la profitabilité. Ce n’est que lorsque le marché se stabilise que l’entreprise obtient une activité rentable. Par exemple, ni Blablacar, ni Airbnb, ni Uber, créées respectivement en 2006, 2008 et 2009, n’étaient profitables en 2016.

Ce phénomène peut être un obstacle majeur pour les entreprises établies qui peuvent difficilement justifier auprès de leurs collaborateurs des pertes importantes sur certains projets. Mais pour une start-up, c’est différent.

Les investisseurs savent que le fait de posséder une vaste clientèle peut se traduire par une valeur boursière considérable, bien avant que la profitabilité ne soit au rendez-vous. Par exemple, grâce à ses 240 millions d’utilisateurs, Twitter était valorisée à 24 milliards de dollars le premier jour de son entrée en bourse en novembre 2013, alors que la société perdait de l’argent (source : statista).

Références :

Thomas Eisenmann, Strategies for Two Sided markets, Harvard Business Review, octobre 2006
Salim Ismail et Michael Malone, Exponential Organizations, Diversion Books, 2014

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7 questions sur la qualité de votre business model

testez la qualité de votre business modelProjet d’innovation ou pas, il est utile d’évaluer la solidité de votre modèle d’affaires. Pour ce faire, je vous propose d’utiliser 7 questions pour identifier les failles ou les points d’amélioration de votre modèle.

Vous pourrez ainsi voir si votre modèle d’affaires vous assure une certaine pérennité ou bien si vous risquez de vous faire attaquer par la concurrence (ubérisation ou disruption).

Evaluer la qualité de son business model

Ces questions sont basées sur la matrice du Business Model conçue par Yves Pigneur et Alexander Osterwalder («Value proposition design»). Ce modèle a été créé pour aider les start-up à formaliser leur modèle d’affaires mais il est de plus en plus utilisé par les grandes entreprises qui souhaitent faire évoluer leur activité.

La matrice du Business Model comporte 9 composantes : la proposition de valeur, les segments de clients, la relation client, les canaux de distribution, les activités-clés, les ressources-clés, les partenaires, le flux de revenus, la structure de coûts. Pour plus de détails, vous pouvez lire l’article « Un nouveau business model pour prendre le tournant du digital »

7 questions pour tester la validité du modèle d’affaires

  1. Quels sont les coûts qui empêchent les clients de passer à la concurrence ?
    En effet, passer à la concurrence peut engendrer pour le client des coûts que l’on appelle les coûts de transfert (en anglais « switchingcosts »). Prenons l’exemple de l’iPod. L’utilisateur est découragé de remplacer son iPod par le baladeur d’un concurrent. En effet, Apple a conçu l’iPod de manière à ce que toutes les opérations de gestion de la musique soient faites à partir de l’ordinateur sur le logiciel iTunes. Passer à la concurrence signifierait pour l’utilisateur qu’il investisse du temps pour apprendre à transférer sa musique sur son nouveau baladeur et à gérer une nouvelle interface utilisateur.
  2. Quelle est l’extensibilité de votre modèle d’affaires ?
    Prenons un exemple. Le modèle de Waze est plus extensible que celui de Tom Tom parce que Waze peut facilement satisfaire une forte croissance de la demande sans contrainte de production : l’utilisation de Waze pour un nouvel utilisateur nécessite simplement de télécharger un logiciel sur son smartphone. A l’inverse, pour tout nouveau client, TomTom doit fabriquer un appareil de navigation dédié.
  3. Votre modèle d’affaires génère-t-il un chiffre d’affaires récurrent ?
    Certains produits sont conçus de façon à imposer aux clients des achats récurrents pour les utiliser, ce qui est avantageux pour les résultats de l’entreprise. Par exemple, après avoir acheté leur machine Nespresso, les clients doivent commander régulièrement des capsules de la même marque.
  4. Est-ce que vous gagnez de l’argent avant d’en avoir dépensé ?
    Par exemple, DELL a trouvé le moyen d’avoir la garantie de fabriquer seulement des produits déjà vendus. En effet, Dell a innové dans l’industrie du PC en demandant au client de passer sa commande prenant les commandes auprès des clients avant de lancer la fabrication du produit.
  5. Faites-vous faire gratuitement une partie du travail par d’autres ?
    Lorsque IKEA livre des meubles à monter soi-même, il fait faire l’assemblage par ses clients et en conséquence, il réduit ses coûts.
  6. Est-ce que votre modèle d’affaires vous protège de la concurrence ?
    Prenons l’exemple d’Airbnb : plus il y a d’offres de logements, plus la plate-forme attire les voyageurs. Plus les voyageurs qui utilisent la plate-forme sont nombreux, plus elle incite les propriétaires à choisir Airbnb pour louer leurs logements. Cela rend difficile la percée d’un concurrent.
  7. Votre structure de coûts est-elle radicalement différente de celle des concurrents ?
    Uber se différencie des sociétés de taxi par le fait qu’il ne possède pas de parc de véhicules ni de licences de taxi. Cette stratégie réduit considérablement ses coûts.

Trouver un business model viable et pérenne

Aucune entreprise ne répond de façon optimale à toutes les questions. Mais elle acquiert un avantage sur ses concurrents si elle répond mieux qu’eux à une ou plusieurs de ces questions.
Faire l’effort d’y réfléchir vous aide à :

  • Evaluer les risques de disruption sur votre marché : si un concurrent apporte une meilleure réponse que vous à une de ces questions, il faut s’interroger sur le risque qu’il crée une innovation de rupture et bouleverse le marché à son avantage,
  • Trouver des idées d’innovation pour les 9 composantes du modèle d’affaires lorsque vous menez un nouveau projet innovant,
  • Trouver des façons d’améliorer votre modèle d’affaires existant.

Si ces questions révèlent des points faibles, dîtes-vous qu’ils sont en fait des axes de réflexion. En approfondissant la démarche, ces failles peuvent devenir des pistes pour trouver de nouvelles opportunités.

A priori, ces questions paraissent simples, mais la réflexion qu’elles engendrent l’est beaucoup moins… Faire évoluer son business model est un vrai défi, étant donné que les 9 composantes du modèle d’affaires sont interdépendantes et touchent à tous les aspects de l’entreprise.

Si vous avez des questions ou des commentaires, n’hésitez pas à me contacter… J’aime le dialogue…

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