Le décloisonnement des expertises pour innover

Décloisonnement efficace pour innoverVous souvenez-vous du temps où Nokia était le leader mondial du téléphone mobile ? Aujourd’hui, il a disparu du marché. Pourtant l’iPhone était facilement imitable puisque l’écran tactile était une technologie vieille de 25 ans, inventée en 1982 !

Alors qu’est-ce qui a empêché Nokia de réagir ?

C’est un mode d’organisation hérité de la 2ème révolution industrielle: la division du travail, la répartition des tâches avec des expertises bien cloisonnées.

L’écran tactile de l’iPhone remettait en question tous les éléments clé du téléphone mobile : le boitier, l’écran, le clavier, les composants électroniques, le logiciel, l’interface utilisateur. Tous ces éléments étaient traités chez Nokia par des départements spécialisés distincts au sein de la R&D. Chacun d’entre eux pouvait innover dans son domaine, à condition de ne pas perturber les autres. Il aurait fallu changer l’organisation toute entière.

Pourquoi le décloisonnement des expertises favorise l’innovation

Le décloisonnement des expertises crée un foisonnement créatif et construit des gisements d’innovation inédits. Lorsque les experts d’une compétence pointue travaillent dans un domaine qui leur est étranger, ils se mettent dans une position favorable à la créativité.

Ils adaptent leurs connaissances pour les utiliser dans un contexte qui leur est inconnu. Ils créent ainsi de nouvelles connaissances et peuvent concevoir des concepts innovants qui n’avaient jamais été imaginés auparavant. C’est la fertilisation entre des experts du domaine de l’entreprise et ceux de domaines étrangers qui est porteuse d’idées nouvelles.

La multifertilisation

Elmar Mock et Gilles Garel décrivent l’expérience du décloisonnements dans leur livre La fabrique de l’innovation dont la deuxième édition vient de paraître. C’est une démarche qu’ils appellent la « multifertilisation ». Concrètement, il s’agit de faire travailler ensemble des experts aux compétences multiples dont certaines sont étrangères au domaine de l’entreprise.

Ils donnent l’exemple de Creaholic, la société fondée par Elmar Mock, qui conçoit des innovations pour ses clients. Son équipe est composée d’experts de tous horizons aux compétences éclectiques : physique, matériaux, électronique, chimie, mathématique, propriété intellectuelle, architecture d’intérieur, design, économie et développement commercial.

Quelques exemples de décloisonnement

  • C’est ce que Apple a fait pour l’iPhone lorsqu’il a réuni des experts de la téléphonie et des experts des écrans tactiles. Même si la technologie tactile n’était pas nouvelle, elle n’avait jamais été utilisée dans un téléphone.
  • Dans les années 80, Elmar Mock a utilisé la technique de soudure à l’ultrason venant de l’industrie du jouet et de l’automobile pour la fabrication de montres. Cette technique contribua à la réussite économique de la montre Swatch, en permettant une fabrication robotisée à faible coût.
  • Dans les années 1990, Créaholic étendit la technologie de l’ultrason au bois (pour le bâtiment et la décoration) puis aux os dans les années 2000 (implant osseux, chirurgie).
  • J’ai eu cette expérience lorsque j’ai conseillé à Salomon en 2008 de changer radicalement de stratégie marketing : plutôt qu’une communication traditionnelle, j’ai proposé de capitaliser sur le bouche à oreille des passionnés de la communauté des pratiquants du sport.

    L’idée m’est venue en faisant l’analogie avec les communautés Linux dont j’avais observé la puissance lorsque je travaillais dans le domaine informatique au cœur de la SiliconValley. Ensemble, nous avons conçu un programme qui a abouti à la mise en place de community managers, une pratique pour laquelle Salomon était un précurseur. C’est toujours en 2016 une source majeure d’avantage concurrentiel pour la marque.

Concrètement, comment procéder ? Deux stratégies sont possibles :
  1. Recruter des experts de domaines extérieurs au cœur de métier de l’entreprise. C’est ce que fait Apple régulièrement. Lorsque la marque a mis au point l’iWatch, elle a recruté les meilleurs spécialistes de l’industrie du luxe.

    Aujourd’hui, elle recrute de nombreux experts de l’automobile, même si elle n’a annoncé aucun produit dans le domaine. Mais cette stratégie n’est pertinente que si l’entreprise sait qu’elle aura besoin de ces experts de manière durable. C’est rarement clair en phase d’exploration.

  2. Faire appel à des intervenants extérieurs qui apportent une expertise non présente dans l’entreprise. C’est le rôle que joue Créaholic pour ses clients avec lesquels elle conçoit des inventions et les met au point. C’est ce que je fais avec mes clients lorsque je leur apporte mon expertise de la dynamique des marchés innovants que j’ai acquise dans la Silicon Valley.
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Le modèle de l’innovateur, une source d’inspiration pour les équipes

innovateur rêveur

L’innovateur en phase de créativité débridée

Un innovateur qui rencontre le succès réussit le mariage incongru de la créativité, du réalisme et de la critique. « Mais comment faire quand on travaille en équipe ? » m’a demandé le dirigeant d’une entreprise. Voici ma réponse…

L’innovateur passe par 3 états d’esprit différents

Elmar Mock et Gilles Garel dans leur livre La fabrique de l’innovation décrivent très bien ces 3 états.

  • L’état gazeux :
    L’innovateur fait émerger les nouvelles idées. C’est l’état du rêveur, du créatif, capable d’imagination débridée sans limites, visualisant tous les bénéfices de l’idée, même s’ils sont lointains. C’est dans cet état qu’apparaissent les idées qui sortent du cadre.
  • L’état liquide:
    L’innovateur concrétise ces idées, les met en œuvre et établit des plans d’action. Il agit en réaliste, traduit l’idée en solution concrète, planifie sa mise en place, mobilise les ressources et les compétences.
  • L’état cristallin :
    L’innovateur envisage tout ce qui pourrait faire échouer l’idée. Il agit en critique et analyse les objections, le non-respect des normes, les risques. Il définit les règles et procédures, les critères de performance, les solutions de repli.
Une équipe peut-elle en faire autant ?

L’innovateur efficace est celui qui sait passer de manière fluide entre ces trois états. Et j’observe que c’est loin d’être évident, surtout en équipe. Très souvent, un membre de l’équipe a une nouvelle idée et l’exprime à ses collègues avec enthousiasme. Il fait miroiter toutes les possibilités qu’elle permet d’ouvrir.

Un de ses collègues l’écoute et trouve immédiatement de nombreuses objections. Il démontre que l’idée est vouée à l’échec et la déclare inintéressante. Malheureusement c’est trop tôt. On n’a pas laissé l’idée murir suffisamment pour pouvoir en évaluer l’intérêt. C’est dommage parce qu’on ne saura jamais si cette idée était intéressante ou non.

Quelle est la solution ?

Pour contrer ce problème, j’utilise la méthode que Robert Dilts a créée et qu’il appelle la « Disney strategy », documentée dans son livre Leadership visionnaire, outils et compétences pour réussir le changement par la PNL. Elle est inspirée du comportement de Walt Disney qui était réputé pour être capable d’être autant rêveur que réaliste et critique avec ses équipes de création.

Elle consiste à obliger l’équipe à séparer formellement les moments de travail à l’état gazeux, liquide et cristallin. J’applique cette méthode dans de nombreuses situations, et en particulier dans les séances de brainstorming que j’anime.

Voici le déroulement :
  • Phase 1 : état gazeux – attitude du rêveur
    J’invite les membres de l’équipe à exprimer leurs idées les plus folles, en imaginant que toutes les contraintes sont levées.
    Aucune critique n’est admise, que ce soit sur la possibilité de les concrétiser ou sur les obstacles et risques. A ce stade, l’état gazeux (rêveur) et cristallin (critique) sont incompatibles, c’est-à-dire que la moindre critique élimine les idées sans leur donner leur chance. Lorsqu’une idée vient d’être émise, elle est toujours bancale et incomplète et ce n’est qu’après être passée par la phase réaliste – à l’état liquide – qu’on peut la critiquer.
  • Phase 2 : état liquide – attitude du réaliste
    Je propose aux membres de l’équipe d’examiner les idées qu’ils viennent d’énoncer et d’en choisir un petit nombre qui ont un potentiel élevé et semblent réalisables. Ils répondent à la question : comment peut-on concrétiser cette idée ? Ils établissent un plan de mise en œuvre. Les critiques sur les problèmes possibles ne sont toujours pas admises.
  • Phase 3 : état cristallin – attitude du critique
    J’invite les membres de l’équipe à critiquer les plans de mise en œuvre : qu’est-ce qui pourrait faire échouer le plan ? Qui pourrait s’y opposer ? Que manque-t-il pour assurer la réussite ?

Avec cette approche, les membres de l’équipe sont très créatifs. Ils sont capables d’émettre des idées qui sortent des sentiers battus, de les ancrer dans la réalité et d’intégrer les risques et les obstacles.

Mes recommandations :
  • Lorsque vous discutez d’innovation, prenez conscience des 3 états, gazeux (rêveur), liquide (réaliste) et cristallin (critique) par lesquels vous passez. Remarquez comme votre état d’esprit varie et comment les questions que vous vous posez sont différentes.
  • Lorsqu’un membre de l’équipe émet une idée originale, évitez les critiques. Proposez plutôt à l’équipe de regarder comment cette idée peut être mise en œuvre.
  • Lorsque l’équipe est passée par l’état gazeux (rêveur) puis liquide (réaliste), encouragez les critiques. Ne le faites pas plus tôt. De plus, assurez-vous que les critiques portent sur les plans de mise en œuvre établis dans la phase liquide (réaliste) et non sur l’origine de l’idée émise dans l’état gazeux (rêveur).

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NB : La 2ème édition du livre « La fabrique de l’innovation » paraît en avril 2016.

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